管理層與地方政府以利益妥協(xié)為基礎的公司治理結構，注定華晨汽車駛上了一條看不到未來的道路
很少有人能看清華晨汽車的未來。在經歷仰融出走為結局的“產權危機”之后，華晨汽車再次陷入危機。7月初，曾經是仰融時代四大金剛的吳小安、蘇強、洪星、何濤，連續(xù)拋售所持華晨股票，甚至爆出辭職傳聞。
華晨中國是目前生產金杯汽車和中華轎車的華晨金杯的控股股東，也是華晨寶馬汽車公司的間接控股股東。華晨中國已經成長為一個乘用車、商用車互為支撐，自主品牌和合資品牌雙頭并進的汽車公司，在業(yè)務騰飛關頭，公司高管為何做出如此舉動？
本土力量借助利用國際資本力量整合國內汽車業(yè)，實現民族汽車制造的道路—這種模式曾受到普遍贊賞。但兩年前，當遼寧省政府決定驅逐仰融的時候，這家曾被認為創(chuàng)造中國汽車新模式的公司就開始走上一條無法回頭的衰落之路。仰融的離去使華晨的公司治理結構變形，產權的轉移使公司從最初按照市場原則建立的管理架構面臨挑戰(zhàn)，華晨的治理結構變成了地方政府和職業(yè)經理人之間相互妥協(xié)的利益共同體。
一個沒有強勢領導者，而管理層及地方政府缺乏統(tǒng)一價值認同的公司；一家?guī)齑婢痈卟幌?、新產品乏善可陳的公司，一家仍在學習汽車基本知識、技術完全依賴外部支持的公司，會有一個什么樣的未來？
沒有靈魂的華晨
當政府決定驅逐仰融的時候，已經埋下了華晨衰落的炸彈。平心而論，沈陽發(fā)展汽車的黃金時期是在仰融控制華晨的時代。那時，政府與企業(yè)齊心協(xié)力，不僅將金杯汽車塑造成銷量全國第一的面包車，而且艱難但順利地打造出了大氣沉穩(wěn)的中華轎車。
仰融離去后，雖然華晨高層依然留守，但是整體的環(huán)境變了，政府與企業(yè)管理者的關系從合力變成了角力，從合作變成對抗。對華晨來說，政府和企業(yè)管理者如同兩個船長，帶領華晨駛入沒有航標的河流。
仰融的四大金剛之所以最終背棄仰融，不外兩個原因：一是企業(yè)控制權易主，他們并不愿意把辛苦創(chuàng)業(yè)的公司拱手相讓；二是他們在華晨的利益能夠得到最大限度地保證。
2002年6月18日是各方攤牌的最后日子，因為第二天國務院辦公會將討論是否通過華晨與寶馬合資的項目建議書。在當天華晨汽車的董事會上，仰融被解除了公司主席、總裁、行政總裁等職務，僅保留了執(zhí)行董事職位。這時，管理層與仰融分道揚鑣。6月19日，華晨與寶馬的合資項目建議書獲得通過。
打壓仰融的同時，遼寧省政府承諾管理層以低價認購股票期權——接任華晨汽車董事長的吳小安可以分別以每股0.95港元和1.896港元認購9500多萬股華晨汽車股權，而蘇強、洪星、何濤其余3人均為每人8600多萬股。
華晨汽車在北京宣布，公司已經成為一家由遼寧省政府控股的國有控股上市公司，管理團隊基本保持仰融時代的原班人馬，只是增加了一個沈陽市政府方面的董事。
當初管理層拋棄仰融時，仰融只發(fā)表了一句感慨：“上帝知道他們在干什么?！?
但是時至今日，遼寧省政府允諾的股票期權一直沒有兌現。蘇強對于政府接管華晨表示：“我們只是職業(yè)經理人，我們在為全體股東的利益服務?！彼两襁€尊稱仰融為“仰總”。
分析人士認為，管理層與政府的談判肯定一直在進行，拋售股票與辭職傳言都是管理層對政府施壓，這種壓力通過股市與媒體成倍放大。有充分的理由表明，當時傳媒報道管理層辭職，應當是四大金剛的有意之舉。當時國內不少于三家財經主流媒體，幾乎在同時報道了這個新聞，線索的發(fā)布人都明確地寫著是某位原華晨金杯高層。幾家媒體報道中所羅列的幾個事實都基本一致，而這位高層提供給媒體關于華晨金杯的一些經營數據與華晨金杯官方給出的數據也沒有太大出入。
一旦談判破裂，那么管理層的分崩離析也是朝夕之間，這對于仍處于創(chuàng)業(yè)期的華晨無疑是災難。
接著，四大金剛否認辭職傳言，出售在仰融時代獲得的股票被他們解釋為為了認購政府給他們的期權而作的現金準備。這種表白可謂一箭雙雕，可以緩和外界質疑，也逼迫政府不能毀約。
辭職傳言爆發(fā)后，在與記者的對話中，蘇強雖然表明不會辭職，但卻沒有表示不會辭職的時間，他婉轉地表示，期權兌現后就會干下去。其言外之意是如果政府依然不履行承諾，蘇強們一定會辭職。沒有人能想象華晨失去四大金剛之后會怎么樣。
如何處理管理層期權問題，只是所有矛盾的集中表現。失去強勢創(chuàng)始人的華晨沒有靈魂，徹底解決華晨治理結構問題的關鍵，依然是拿什么取代利益妥協(xié)的機制，這才是考驗雙方智慧的終極問題。
有產權沒知識的中華轎車
對于華晨管理層辭職危機的解讀，還有另一種答案：華晨金杯經營暗淡，這不僅是管理層拋售股票的原因之一，也是遼寧省政府給蘇強等人兌現期權遲疑的理由。
在遼寧省獲得華晨中國控制權后，急于將華晨中國做大做強的管理層希望得到遼寧省政策和資金的全力支持，但這一點遼寧省政府并未做到。
而對于遼寧省來說，他們希望蘇強等人能迅速做出成績，以證明華晨汽車在遼寧的管轄下能比仰融“一統(tǒng)江湖”時干得更好。
去年以來，汽車市場銷售增長放緩，競爭加劇等原因使蘇強等人沒有達到經營目標。企業(yè)所有人與經理人之間由此產生“隔膜”。
未經證實的消息表明：華晨金杯今年以來庫存增加，資金出現問題，遼寧省把此歸結為管理層經營不力。華晨金杯否認了這種傳言，其8月2日的聲明稱：華晨中國生產的中華轎車、金杯商用車一直是按照市場變化以銷定產，目前庫存處于合理水平；資金鏈運轉正常；所傳巨大庫存和資金斷鏈都與事實不符。
今年7月份，中華轎車庫存3800輛，金杯海獅庫存10700輛，這意味著華晨汽車的工廠里幾乎無處再停放新造出來的車輛。而庫存也至少占去了15億元的資金，這個數字表明華晨現金流出現了嚴重問題。
新任的華晨金杯營銷副總裁鄭豫說，到目前為止，金杯的銷量一直很好，華晨依然保持著國內商用車和輕客市場老大的地位，中華轎車今年1到7月已售出近1萬輛，不存在大量庫存的說法。去年上半年華晨汽車的銷量是1.5萬輛。
華晨金杯公司發(fā)言人稱，今年上半年公司整體處于贏利狀態(tài)。蘇強曾經表示：“我們的盈虧平衡點是1.5萬輛。”今年中華轎車大幅降價，但是銷量卻呈現下降狀態(tài)。這樣看來，華晨即使贏利也一定是微利。
華晨金杯的困境在于產品的孱弱。華晨曾經靠金杯海獅一個產品包打天下，但是隨著國內同類產品的上市，其競爭力出現下降趨勢。
如果說金杯勉強在同類車型中占據半壁江山的話，那么中華品牌轎車產品的單調則更使蘇強頭痛。
華晨金杯的自主知識產權轎車不過是有產權沒知識。不要說研發(fā)，就是改進技術的能力，華晨金杯也非常薄弱。蘇強承認，當初華晨做中華的時候，連基本的汽車知識都沒有?！盎〝登f元買來車型設計的東西到底好不好，我們連意見都提不出來。”他說。
現在，華晨金杯進入了發(fā)展的第二步，研究中華的更新換代車型，但是除了借助外力進行設計之外，華晨目前能做的仍只是提意見而已?！氨热缥覀冇X著車型不好看，怎么改還是需要人家出解決方案。華晨金杯希望到2007年的時候，華晨在車型設計方面才有主動權，才能自己說了算。”蘇強說。
2002年下半年，華晨在意大利賓尼法利納、德國保時捷參與下啟動了全新M2轎車的研發(fā)工程。M2長度4.6米，屬B級中型轎車，有多種車型和配置，包括華晨聯合開發(fā)的渦輪增壓發(fā)動機，因而更適合私家車主駕駛，將于2005年面向家庭轎車市場。“M1(現在的中華轎車)當初是按一款車身長而大的C級公務車開發(fā)的，目標客戶人群相對較窄?！碧K強說。據稱，M3及華晨自主研發(fā)的A級平臺的各種車型也正在開發(fā)中，將分別于2007年和2008年投向市場。
華晨金杯方面認為M2將改掉老M1身上的弱點，對于技術底子薄弱的華晨，這并非是一件輕松的事情。對于競爭日益激烈的中國汽車市場來說，M2的命運仍不可預知。
正如蘇強自己所言：“跨國公司有強大的品牌和資金優(yōu)勢，因‘叢林效益’被邊緣化的自主品牌將被首先淘汰出局?！?
寶馬自身難保
華晨汽車經營的衰落，還因為先前寄予厚望的華晨寶馬合資公司生存艱難。
今年前4個月，包括寶馬3系和5系的5款國產寶馬轎車銷量僅為3877輛。吳小安曾經預測合資公司2004年會盈利。根據他的數據，合資公司銷量達到1萬輛是盈虧平衡點，華晨寶馬2004年的銷售目標則是1.2萬到1.5萬輛。任務顯然是完不成了。
在全球市場，相對價格較低的寶馬3系是寶馬公司賣得最好的產品，占了寶馬全球銷售量的3／5左右，但是在中國并非如此。
雖然國產寶馬3系比進口車便宜了將近20萬元，但消費者顯然并不認可。他們在乎的不是價格，而是出身血統(tǒng)是否純正，座駕是否寬大氣派。經濟緊湊的寶馬3系寶馬5系顯得并不寬大，而在中國賣的最好的寶馬7系列卻不可能拿到中國來生產。
華晨汽車當初放棄在合資公司的主導權，希望最少能夠獲得合資公司利潤，現在看來，這種期望也是夢想。
根據寶馬與華晨的合資協(xié)議，公司注冊資本是1.5億歐元，總投資為4.5億歐元，但是雙方實際支付的資金有限。表面上，華晨汽車以現金出資，但是轉手合資公司又購買了生產中華轎車的廠房和設備；合資公司購買寶馬技術也使寶馬不必動用過多資金。
實際上，中華轎車的廠房和設備已經全部屬于華晨寶馬合資公司。具體細節(jié)是，中華轎車是租用華晨寶馬合資企業(yè)的廠房，并且委托合資企業(yè)給中華轎車加工車身。華晨汽車既要付給合資公司廠房租賃費，也要付相應的加工費，但是寶馬因此卻減少了許多負擔。
如果合資前景好，當2005年國產寶馬規(guī)劃的產能達到3萬臺后，華晨寶馬可能繼續(xù)占用中華轎車的產能。如果合資形勢不妙，產能不能持續(xù)增長，那么寶馬撤退也比較容易。而在相當程度上依靠寶馬的華晨顯然不能將太多賭注押在合資公司身上。
不過，中華轎車能夠誕生，寶馬公司功不可沒。早在2001年合資談判正在進行的時候，寶馬公司與華晨汽車已經就技術援助中華轎車達成了協(xié)議，先后有多批德國寶馬的工人來到中華轎車的生產線上。蘇強說：“中華轎車對寶馬至關重要，華晨在中華轎車項目上有三長兩短的話，合資企業(yè)就不會有好的前景，這點寶馬認識得非常清楚?！?
現在，中華轎車已經誕生，華晨中華轎車的成功與否已不是寶馬關心的問題，未來華晨汽車能學到的也只能是操作層面的技能而已。如吳小安所說：“我們借鑒寶馬的經驗，學習他們的技術和管理，是從一個非常廣泛的范圍上來講的。比如油漆等生產過程共線，而且工人是在一個廠房下工作，有些技術和經驗能夠向他們學習到?！?
即使如此，華晨也不能指望寶馬能在技術和研發(fā)上提供太多幫助，這是所有合資汽車公司的中方總會遇到的問題，也是華晨汽車無法解決的問題。（作者：鮮華）
