浮上水面、大紅大紫的，是汽車(chē)制造廠商；
沉下水底、盤(pán)滿缽滿的，是汽車(chē)配件廠商。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，一輛車(chē)的總價(jià)格中，零部件占到了60%，其余的40%是整車(chē)制造商的總裝成本、營(yíng)銷(xiāo)成本和利潤(rùn)。
所以，千萬(wàn)不要因?yàn)椴黄鹧?，就瞧不起這些汽車(chē)配件廠商。
以美國(guó)的德?tīng)柛９緸槔?。德?tīng)柛Ｓ袔讟訓(xùn)|西不生產(chǎn)，包括車(chē)殼、發(fā)動(dòng)機(jī)、玻璃、輪胎等。據(jù)說(shuō)把這幾樣?xùn)|西，連同德?tīng)柛５漠a(chǎn)品組裝到一起，就能變成一輛完整無(wú)缺的汽車(chē)。
敢于這么說(shuō)的企業(yè)，也許還包括德國(guó)的羅伯特-博世集團(tuán)，因?yàn)樗踔涟寻l(fā)動(dòng)機(jī)都搬到了生產(chǎn)線。
在中國(guó)市場(chǎng)上，這兩家企業(yè)似乎都春風(fēng)得意。數(shù)據(jù)顯示，2002年國(guó)內(nèi)汽車(chē)零部件行業(yè)的銷(xiāo)售總額為750億元。其中，德?tīng)柛?、電裝、博世等三家世界級(jí)零部件巨頭的市場(chǎng)份額占了14%。
把兩個(gè)沉默寡言的企業(yè)放在一起，會(huì)是什么樣一種景象？
博世VS德?tīng)柛?汽配巨頭非常規(guī)解讀中國(guó)市場(chǎng)
只需要影響500人
走進(jìn)3號(hào)館，映入眼簾的除了沃爾沃、陸虎、捷豹等耳熟能詳?shù)钠?chē)廠商以外，還有一個(gè)令大多數(shù)人頗感陌生的標(biāo)志——Bosch。Bosch展臺(tái)里，琳瑯滿目地?cái)[滿了汽車(chē)身上的各個(gè)“器官”。
Bosch(博世)下定決心，要玩大的。北京車(chē)展期間，這個(gè)來(lái)自德國(guó)的汽車(chē)配件制造商正式宣布，與無(wú)錫威孚集團(tuán)合資成立博世汽車(chē)柴油系統(tǒng)公司，其中博世持67%的股份。
不止如此，它準(zhǔn)備在今年將博世專業(yè)維修店擴(kuò)張至300家，5年后形成1000家的維修網(wǎng)絡(luò)。過(guò)去，只有汽車(chē)業(yè)內(nèi)人士方才熟知的博世集團(tuán)，現(xiàn)在卻有意地在消費(fèi)大眾面前曝光。
但是，走遍了國(guó)展中心的10個(gè)館，卻沒(méi)有發(fā)現(xiàn)與博世并駕齊驅(qū)的另一家美國(guó)汽車(chē)配件公司的展臺(tái)。這家公司也臉生得很，它的名字叫Delphi(德?tīng)柛?。
當(dāng)然，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的各種數(shù)據(jù)，足以讓所有跟汽車(chē)行業(yè)相關(guān)的企業(yè)都神魂顛倒。2003年全國(guó)汽車(chē)銷(xiāo)量達(dá)到439萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)34.21%，其中轎車(chē)銷(xiāo)量達(dá)到197萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)75.28%。博世盯準(zhǔn)了這塊肥肉，德?tīng)柛Ｗ匀灰膊辉敢夥胚^(guò)。但是，德?tīng)柛Ｔ诟陕铮?BR>
德?tīng)柛２](méi)有閑著，同一時(shí)間，他宣布與清華研究所和國(guó)際汽車(chē)工程學(xué)會(huì)共同建立全球知識(shí)中心，目的是“培訓(xùn)更多中國(guó)本地人才和提高本土研發(fā)能力”。去年底，德?tīng)柛Ｔ谏虾Ｆ謻|成立中國(guó)技術(shù)中心，據(jù)稱該中心的中國(guó)研發(fā)人員數(shù)量將達(dá)到全球研發(fā)人員總?cè)藬?shù)的近十分之一。
“現(xiàn)在有人擔(dān)心中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)量過(guò)剩，擔(dān)心市場(chǎng)在經(jīng)歷了高速發(fā)展后是否要萎縮，政府是否要調(diào)整政策。然而，正如美國(guó)汽車(chē)工業(yè)在1900—1910年所經(jīng)歷的飛躍一樣，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展以非常規(guī)速度進(jìn)行時(shí)，企業(yè)就不能以常規(guī)的眼光去解讀，否則結(jié)果只能是失去市場(chǎng)，失去客戶。”接受《英才》專訪的德?tīng)柛Ｆ?chē)系統(tǒng)(中國(guó))投資有限公司總裁陳錦亞說(shuō)。
他把德?tīng)柛Ｔ谥袊?guó)的戰(zhàn)略思想歸結(jié)為五點(diǎn)：一，做的是長(zhǎng)期而非短期投資；二，有高科技技術(shù)進(jìn)入中國(guó)；三，有優(yōu)秀的人才；四，建立廣泛的產(chǎn)品客戶群；五，制定并實(shí)現(xiàn)人才全球化、產(chǎn)品本土化的戰(zhàn)略目標(biāo)。他說(shuō)，全球知識(shí)中心和德?tīng)柛Ｖ袊?guó)技術(shù)中心的建立，都與德?tīng)柛５膽?zhàn)略思想相吻合。
無(wú)獨(dú)有偶。盡管博世還沒(méi)有在中國(guó)建立全國(guó)性的研發(fā)中心，但也已經(jīng)啟動(dòng)了蘇州柴油技術(shù)研發(fā)中心項(xiàng)目。博世在這個(gè)項(xiàng)目的投資額為5000萬(wàn)歐元。
種種數(shù)據(jù)表明，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為博世和德?tīng)柛Ｑ杆贁U(kuò)張的利潤(rùn)溫床。1993年，當(dāng)?shù)聽(tīng)柛倓偪邕M(jìn)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，在中國(guó)的銷(xiāo)售額只有2000萬(wàn)美元；2003年這個(gè)數(shù)字已經(jīng)變成了6.5億美元，比2002年增長(zhǎng)了近50%。號(hào)稱在1909年就已經(jīng)在上海設(shè)立代表處的博世，2003年在中國(guó)的銷(xiāo)售額(含出口)為13億歐元，不考慮匯率變化因素比2002年增長(zhǎng)了25%。
從雙方的投資額，可以看出兩個(gè)企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視程度。照目前收集到的數(shù)據(jù)來(lái)看，德?tīng)柛Ｔ谥袊?guó)的總投資額超過(guò)了4億美元，博世則超過(guò)了6億美元。
在中國(guó)市場(chǎng)，除了國(guó)內(nèi)的汽車(chē)配件生產(chǎn)商以外，博世和德?tīng)柛＿€要面對(duì)其他全球汽車(chē)配件巨頭的競(jìng)爭(zhēng)?！?博世)有很多非常強(qiáng)大的對(duì)手，例如德?tīng)柛！⑷毡倦娧b等等。正是由于有這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，我們需要通過(guò)不斷地創(chuàng)新。汽車(chē)配件行業(yè)，還是一個(gè)客戶主導(dǎo)的市場(chǎng)，是一個(gè)買(mǎi)方市場(chǎng)?！辈┦?中國(guó))投資有限公司總裁彭德圓說(shuō)。
與陳錦亞頻頻接受媒體采訪相比，彭德圓甚少在媒體面前露面，他們似乎各自沿襲了所在公司全球一把手的管理風(fēng)格。在歐美財(cái)經(jīng)界，德?tīng)柛Ｈ駽EO巴滕伯格可謂是大紅人；博世全球總裁費(fèi)侖巴赫雖然立志要改變?cè)诿襟w面前的低調(diào)形象，但至今收效甚微。
有趣的是，德?tīng)柛Ｔ?jīng)有過(guò)這么一個(gè)說(shuō)法，“在中國(guó)只需要影響500人”?！叭绻粋€(gè)企業(yè)能夠較深地影響500個(gè)人，這個(gè)企業(yè)是很了不起的。”陳錦亞說(shuō)，“舉例來(lái)說(shuō)，中國(guó)現(xiàn)在有124家(汽車(chē)配件的潛在買(mǎi)方)，德?tīng)柛Ｏ蚱渲械娜氖夜┴?，那么就要影響到這三四十家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，這還占不到500人總數(shù)的十分之一?！?BR>
另外，中國(guó)市場(chǎng)逐漸成為博世和德?tīng)柛５牟少?gòu)基地。其中，2003年德?tīng)柛Ｔ谥袊?guó)的采購(gòu)量為2.25億美元，到2007年這一數(shù)字將達(dá)到10億美元。
從企業(yè)性格來(lái)看，“博世兼有德國(guó)人的嚴(yán)謹(jǐn)和歐洲人的浪漫，在市場(chǎng)開(kāi)放上的創(chuàng)新性很強(qiáng)。日本電裝繼承了日本產(chǎn)品一貫的精細(xì)風(fēng)格。德?tīng)柛t是多種文化的組合，背后的美國(guó)文化跟中國(guó)文化有較大的相同之處，兼容性很強(qiáng)。”陳錦亞說(shuō)。
有專家分析指出，由于德?tīng)柛３鲎杂谕ㄓ闷?chē)，所以更善于從整車(chē)的大圖片角度考慮，進(jìn)行汽車(chē)配件的生產(chǎn)。而汽車(chē)行業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)之一，就是汽車(chē)配件廠商開(kāi)始主宰整車(chē)走向的變化。
“很多汽車(chē)制造企業(yè)邀請(qǐng)我們參與整車(chē)開(kāi)發(fā)過(guò)程?！标愬\亞說(shuō)，“過(guò)去一種車(chē)型引領(lǐng)市場(chǎng)十多年的美景，在中國(guó)永遠(yuǎn)都不會(huì)再有了。汽車(chē)制造商每年都會(huì)推出新的車(chē)型，汽車(chē)配件商必須跟上他們的步伐。而能否跟得上步伐，歸根到底要看一個(gè)企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力。技術(shù)開(kāi)發(fā)能力具備了，你就具備了比別人早走一步的能力?！?BR>
在費(fèi)侖巴赫的戰(zhàn)略藍(lán)圖中，多元化將成為至關(guān)重要的一環(huán)。
博世檢討成本模式
即使是在以謹(jǐn)慎著稱的德國(guó)，羅伯特-博世集團(tuán)(下稱博世集團(tuán))的低調(diào)仍然耐人尋味。盡管它是全球最大的汽車(chē)配件制造商，但是幾乎沒(méi)有幾個(gè)亞洲人、歐洲人乃至德國(guó)人知道它的總裁是誰(shuí)。
55歲的弗朗茨·費(fèi)侖巴赫，似乎下定決心要顛覆這種狀況。雖然他本人并沒(méi)有制定提升個(gè)人形象的計(jì)劃，可是種種跡象表明，在接下來(lái)的幾年時(shí)間里，他將會(huì)更多地被公眾所認(rèn)知。
去年7月，費(fèi)侖巴赫剛剛接過(guò)這家德國(guó)第六大企業(yè)的帥印(頭銜為管理委員會(huì)主席)，成為博世集團(tuán)118年歷史以來(lái)的第六任總裁。1886年，羅伯特·博世集團(tuán)在斯圖加特創(chuàng)立了“精機(jī)械和電子技術(shù)工場(chǎng)”，即博世集團(tuán)的前身。憑借為早期汽車(chē)提供的點(diǎn)火系統(tǒng)等發(fā)明，這個(gè)機(jī)械師把博世集團(tuán)的生意做到了整個(gè)斯堪的納維亞半島，進(jìn)而拓展到了歐洲、全世界。
盡管上任剛過(guò)一年，但是在德國(guó)總部接受媒體采訪時(shí)，費(fèi)侖巴赫顯示了強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲，尤其是與他的五位前任相比。如無(wú)意外，費(fèi)侖巴赫將有足夠的時(shí)間來(lái)兌現(xiàn)他的愿望，因?yàn)樗星叭蔚脑谖粫r(shí)間都超過(guò)了九年。
重新檢討
費(fèi)侖巴赫手上所掌握的，是年銷(xiāo)售收入近360億歐元(約相當(dāng)于450億美元)、員工人數(shù)超過(guò)23萬(wàn)的汽車(chē)配件王國(guó)。博世集團(tuán)還是歐洲最大的集中采暖爐供應(yīng)商，并且擁有歐洲第二大家用電器廠商BSH(博世集團(tuán)-西門(mén)子家電)的50%股權(quán)。另外，其涉及的領(lǐng)域還包括工業(yè)設(shè)備，比如說(shuō)包裝機(jī)械以及自動(dòng)機(jī)械控制系統(tǒng)。
雖然有著如此的規(guī)模和較強(qiáng)的行業(yè)影響力，但是在絕大多數(shù)時(shí)間里，博世集團(tuán)都“成功地”避開(kāi)了媒體的鎂光燈。這很大程度上要?dú)w功于費(fèi)侖巴赫的五位前任，他們都以審慎斟酌而著稱。
以費(fèi)侖巴赫的上一任赫爾曼·舒勒為例。舒勒在1993年當(dāng)上總裁，在接下來(lái)的十年時(shí)間里，他留給人們的印象是沉默寡言，僅僅當(dāng)話題轉(zhuǎn)到工程技術(shù)時(shí)，他才會(huì)提起精神開(kāi)口說(shuō)話。在創(chuàng)始人羅伯特·博世集團(tuán)之后，最活躍的總裁當(dāng)數(shù)1963—1984年在任的漢斯·默克勒，原因是默克勒以一種專制的方式進(jìn)行管理，他被人們稱為“教父”。
與他們形成強(qiáng)烈對(duì)比的是較為開(kāi)放的費(fèi)侖巴赫，他很喜歡跟別人辯論。他形容自己的個(gè)性為“開(kāi)放、坦率”，并且“渴望改變?nèi)藗兊某梢?jiàn)，不再認(rèn)為博世集團(tuán)是保守、反應(yīng)遲鈍的公司”。在成為總裁以后——他于1975年畢業(yè)于德國(guó)卡爾斯魯厄大學(xué)，隨后加入博世集團(tuán)，1999年成為管理委員會(huì)成員——他承諾要提高利潤(rùn)率，其中手段之一就是更加注重研發(fā)投入。
在費(fèi)侖巴赫的戰(zhàn)略藍(lán)圖中，多元化將成為至關(guān)重要的一環(huán)。過(guò)去，公司的銷(xiāo)售收入有三分之二來(lái)源于汽車(chē)配件領(lǐng)域，比如說(shuō)火花塞和制動(dòng)系統(tǒng)。費(fèi)侖巴赫在未來(lái)5—10年要做到的，就是通過(guò)兼并和收購(gòu)，使汽車(chē)配件占公司總體收入的比例下降到50%。
跟多元化并肩齊行的是國(guó)際化。盡管2003年博世集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入只有30%來(lái)源于德國(guó)，但是費(fèi)侖巴赫?qǐng)?jiān)持認(rèn)為博世集團(tuán)應(yīng)該加大國(guó)際化的力度。他說(shuō)，在十年以后，歐洲在博世集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入的比重將從目前的近三分之二，下降至一半；另外的一半來(lái)自于亞洲和美洲。
但是，費(fèi)侖巴赫不得不面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題，是德國(guó)在博世集團(tuán)未來(lái)發(fā)展中的位置。跟歐洲的眾多跨國(guó)公司一樣，博世集團(tuán)也正在把相當(dāng)部分的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到低成本國(guó)家，以提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。
在德國(guó)，博世集團(tuán)共有10.3萬(wàn)員工，其中大部分服務(wù)于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。費(fèi)侖巴赫直言不諱說(shuō)，這些員工的成本太高了，“除了產(chǎn)品本身以外，我們還需要對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)加以改進(jìn)……我們必須在成本方面變得更加有競(jìng)爭(zhēng)力?！?BR>
其中有效的一個(gè)辦法是降低工人工資。德國(guó)工人的工資居于全球領(lǐng)先行列，每小時(shí)為28歐元。幸運(yùn)的是，工人成本過(guò)高不僅僅是費(fèi)侖巴赫的憂慮，整個(gè)德國(guó)乃至歐洲都在展開(kāi)激烈的討論。討論的結(jié)果顯然讓德國(guó)企業(yè)喜出望外，盡管每周的工人工資不變，但是工作時(shí)間卻從過(guò)去的35小時(shí)增加到40小時(shí)。
“我們的社會(huì)氣氛悠閑懶散，而美國(guó)人干勁十足。我們的模式(35小時(shí)工作周)不再管用了，需要重新檢討。”博世集團(tuán)德國(guó)經(jīng)濟(jì)研究局主席克勞斯·齊默曼說(shuō)。相關(guān)數(shù)據(jù)分析認(rèn)為，這將使博世集團(tuán)德國(guó)工廠的勞工成本降低12%。
加快全球步伐
除了工人工資水平的調(diào)整以外，費(fèi)侖巴赫同樣希望施羅德政府刺激經(jīng)濟(jì)的稅收改革計(jì)劃，能夠給博世集團(tuán)的發(fā)展注入強(qiáng)心劑。德國(guó)國(guó)內(nèi)需求的不景氣，一定程度上造成了博世集團(tuán)在利潤(rùn)率方面的表現(xiàn)欠佳。2003年，博世集團(tuán)的稅前利潤(rùn)約占銷(xiāo)售收入的4.5%，連續(xù)第三年徘徊在這個(gè)水平了，遠(yuǎn)低于集團(tuán)所制定7%的目標(biāo)。費(fèi)侖巴赫認(rèn)為稅收改革計(jì)劃對(duì)博世集團(tuán)大有裨益，受該計(jì)劃影響，博世集團(tuán)在2004年的銷(xiāo)售收入將增長(zhǎng)5%—6%，從而使公司在2005年實(shí)現(xiàn)7%的利潤(rùn)率目標(biāo)。
要做到這一點(diǎn)，博世集團(tuán)還需要寄希望于人們普遍看好的全球經(jīng)濟(jì)的好轉(zhuǎn)，但同時(shí)還要加快其在德國(guó)以外市場(chǎng)的發(fā)展。
很多人認(rèn)為博世集團(tuán)更像是一個(gè)“閉關(guān)自守”的德國(guó)公司，費(fèi)侖巴赫反駁說(shuō)這與事實(shí)不符。“我們?cè)谌毡镜臉I(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)有了90年的歷史?！彼f(shuō)。1889年，博世集團(tuán)第一家海外辦公室設(shè)在英國(guó)；11年以后，博世集團(tuán)又在美國(guó)設(shè)立了第一家海外工廠?！安┦兰瘓F(tuán)本身并不缺乏國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的血液?！彼f(shuō)。
盡管如此，他仍然需要在海外市場(chǎng)邁開(kāi)大步，加大對(duì)有良好潛質(zhì)國(guó)家市場(chǎng)的投入，并且加快派遣資深德國(guó)經(jīng)理人到其他國(guó)家任職的速度。費(fèi)侖巴赫本人也有過(guò)海外工作經(jīng)歷，1985—1989年間，他在美國(guó)分公司擔(dān)任主管財(cái)務(wù)和行政副總裁。
“中國(guó)市場(chǎng)所蘊(yùn)涵的機(jī)會(huì)是其他國(guó)家無(wú)所比擬的。在那里，我們已經(jīng)有了幾個(gè)合資企業(yè)，比如說(shuō)柴油噴射系統(tǒng)和液壓傳動(dòng)工具。博世集團(tuán)在中國(guó)的年銷(xiāo)售額將近10億歐元，我預(yù)見(jiàn)十年以后，這個(gè)數(shù)字將增加五倍。”費(fèi)侖巴赫說(shuō)，“印度也有著很好的商業(yè)前景。過(guò)去印度經(jīng)濟(jì)總是起伏不定，而現(xiàn)在印度政府明顯大幅增加了對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的投入力度。新的道路鋪設(shè)計(jì)劃，對(duì)汽車(chē)相關(guān)行業(yè)來(lái)說(shuō)，意味著更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在我們?cè)谟《鹊哪赇N(xiāo)售額為3.5億歐元。”
博世集團(tuán)在研發(fā)方面的投入毫不吝嗇，這占到了銷(xiāo)售收入的7%。費(fèi)侖巴赫顯然會(huì)沿襲這個(gè)傳統(tǒng)，他尤其關(guān)注防抱死剎車(chē)系統(tǒng)(anti-lock braking system，簡(jiǎn)稱ABS)、集中采暖爐以及柴油噴射系統(tǒng)的研發(fā)。柴油噴射系統(tǒng)可以降低汽車(chē)的用油效率，降低耗油量。
讓費(fèi)侖巴赫寄予厚望的是ESP(電子穩(wěn)定系統(tǒng))。EPS可以使汽車(chē)在發(fā)生事故時(shí)不會(huì)翻車(chē)，從而盡可能地減少死亡人數(shù)。但是費(fèi)侖巴赫說(shuō)，ESP還需要不斷改進(jìn)，以確保在事故發(fā)生時(shí)能夠發(fā)揮最佳作用。
“與以往相比，我們要更強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向。比如說(shuō)，在汽車(chē)配件領(lǐng)域，我們必須更加細(xì)致地為不同的市場(chǎng)主體提供產(chǎn)品和服務(wù)，因?yàn)橐３指咝阅艿谋憩F(xiàn)，不同汽車(chē)企業(yè)對(duì)汽車(chē)配件的要求也是大相徑庭的。”
直到現(xiàn)在，費(fèi)侖巴赫依然固守博世集團(tuán)的傳統(tǒng)價(jià)值觀，包括其不同尋常的組織結(jié)構(gòu)。博世集團(tuán)92%的股權(quán)控制在羅伯特-博世集團(tuán)基金會(huì)手中，另外的8%由博世集團(tuán)家族持有。
但是，從他所采取的行動(dòng)來(lái)看，博世集團(tuán)在未來(lái)幾年來(lái)將會(huì)發(fā)生重大的變化，其中包括在國(guó)際業(yè)務(wù)的迅速增長(zhǎng)，因成本下降而保持的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，還包括費(fèi)侖巴赫突破前任的低調(diào)籬笆，在媒體面前更多地登臺(tái)亮相、并張口說(shuō)話。
未來(lái)的德?tīng)柛?huì)“嚇人一跳”，因?yàn)椤岸嘣瘧?zhàn)略將成為德?tīng)柛５闹改厢槨薄?BR>
德?tīng)柛ＰХ氯毡酒髽I(yè)
巴滕伯格興沖沖地躍至鎂光燈前，迫不及待地向媒體們傳遞著一條信息：到了明年，德?tīng)柛９救驙I(yíng)業(yè)收入總額中，將有一半以上的份額來(lái)自通用汽車(chē)集團(tuán)以外的客戶。屆時(shí)，通用汽車(chē)業(yè)務(wù)與非通用汽車(chē)業(yè)務(wù)之間的比例將為51﹕49。
這就意味著，五年前剛從通用汽車(chē)集團(tuán)腹中分娩而出的德?tīng)柛?，將?005年迎來(lái)真正意義上的“斷臍”。
扛起半壁江山
1999年5月，德?tīng)柛７植鹕鲜袝r(shí)，通用汽車(chē)業(yè)務(wù)約占其總營(yíng)業(yè)收入的80%。如今這種狀況已經(jīng)一去不復(fù)返了，福特、戴姆勒克萊斯勒、現(xiàn)代等全球其他汽車(chē)制造商，扛起了德?tīng)柛５陌氡诮健?BR>
對(duì)于這種能夠帶來(lái)利好的信息，巴滕伯格總是希望能夠以最快的速度，主動(dòng)地讓更多的人獲悉。
他的這一點(diǎn)，與死對(duì)頭德國(guó)博世集團(tuán)的總裁費(fèi)侖巴赫，有著明顯的不同——就在費(fèi)侖巴赫還在為提升知名度而標(biāo)新立異時(shí)，巴滕伯格卻早就已經(jīng)為歐美媒體所熟知；在投資者和分析家的圈子里，這位德?tīng)柛９径麻L(zhǎng)兼CEO以他大刀闊斧的革新手段和犀利獨(dú)到的評(píng)論而備受歡迎。
然而在公司發(fā)展所面對(duì)的挑戰(zhàn)方面，他們卻有著很多的相似點(diǎn)。博世集團(tuán)要謀求更深更廣的全球化，德?tīng)柛Ｒ惨粯樱徊┦兰瘓F(tuán)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)到低成本國(guó)家，削減工人工資成本，德?tīng)柛Ｒ苍谧鐾瑯拥氖虑?；博世集團(tuán)沿襲傳統(tǒng)的多元化，希望汽車(chē)配件領(lǐng)域以外的產(chǎn)品在未來(lái)能夠占到一半以上，德?tīng)柛Ｒ舱诩哟髮?duì)醫(yī)藥和IT行業(yè)的投入，他們都在努力避免“一股獨(dú)大”情況的出現(xiàn)。
在汽車(chē)配件領(lǐng)域，博世集團(tuán)在財(cái)務(wù)報(bào)表上受惠于歐元的堅(jiān)挺。據(jù)英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，以去年最后一天歐元兌美元匯率收盤(pán)水平計(jì)算，私人控股的博世集團(tuán)已經(jīng)超過(guò)德?tīng)柛?，一躍成為全球最大的汽車(chē)零件供應(yīng)商。
雖則如此，德?tīng)柛s幾乎沒(méi)有受到任何沖擊。相反，其股票價(jià)格在今年1月以來(lái)的大部分時(shí)間里，都維持在每股10美元以上；而在2003年，德?tīng)柛９善眱r(jià)格長(zhǎng)期游離在8美元以下。
造成這種現(xiàn)象的主要原因有兩個(gè)：一是德?tīng)柛５某杀鞠鳒p計(jì)劃取得了明顯的效果；二是在脫離通用汽車(chē)以后，德?tīng)柛Ｔ絹?lái)越顯示出作為一個(gè)獨(dú)立上市公司的優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)與類(lèi)似企業(yè)相比尤其明顯，比如說(shuō)1994年從通用汽車(chē)分離出來(lái)的美國(guó)輪軸制造公司，現(xiàn)在它仍然有82%的業(yè)務(wù)來(lái)自于通用汽車(chē)；又比如說(shuō)全球第四大汽車(chē)配件制造商偉世通，它在2000年從福特汽車(chē)剝離上市，但是其銷(xiāo)售收入的76%還來(lái)自于福特汽車(chē)。
悄悄收購(gòu)小公司
被巴滕伯格寄予厚望的成本削減計(jì)劃始于2002年。為了更好地與日本汽車(chē)公司競(jìng)爭(zhēng)，巴滕伯格決定效仿日本企業(yè)，減少供應(yīng)商數(shù)量，并消除采購(gòu)預(yù)算中的浪費(fèi)。他從豐田公司雇用了一名日本專家，專門(mén)負(fù)責(zé)降低成本。同時(shí)，他還把本田公司北美分部的采購(gòu)主管招至麾下，并在采購(gòu)部形成了由約40位“工程成本專家”組成的隊(duì)伍。
這樣做的目的，不僅僅是為了在兩至三年內(nèi)，把原有的4500家供應(yīng)商減少四分之三，同時(shí)還要在剩下的四分之一供應(yīng)商中選擇70—80家，作為核心的“戰(zhàn)略供應(yīng)商”。
現(xiàn)在，這個(gè)計(jì)劃已經(jīng)將近完成。決定一個(gè)供應(yīng)商能否成為“戰(zhàn)略供應(yīng)商”的標(biāo)準(zhǔn)，是這個(gè)供應(yīng)商所提供的某種技術(shù)能否成為德?tīng)柛．a(chǎn)品組合中的重要技術(shù)。
“供應(yīng)商們需要搞清楚各自的成本結(jié)構(gòu)并使之降低，這樣他們實(shí)際上將更具競(jìng)爭(zhēng)力?！钡?tīng)柛８倍麻L(zhǎng)唐·蘭科爾說(shuō)，“以前，我們認(rèn)為制造只是我們自己的事情，我們從供應(yīng)商手中買(mǎi)入的不過(guò)是一些零部件。但是現(xiàn)在，我們開(kāi)始將供應(yīng)商視為制造過(guò)程的向外延伸，這比以往的思路要更進(jìn)一步?！?BR>
在成本方面，讓巴滕伯格興奮的另外一條消息，是德?tīng)柛Ｅc美國(guó)聯(lián)合汽車(chē)工會(huì)(UAW)不久前簽訂的一個(gè)雙重協(xié)定。根據(jù)該協(xié)定，德?tīng)柛Ｄ軌蛞悦啃r(shí)14—18美元為工資起點(diǎn)，從UAW雇用汽車(chē)工人；而在此之前，德?tīng)柛９疽詢?nèi)的UAW員工的平均工資水平為每小時(shí)24美元，其中資深工人的工資為每小時(shí)34美元。
據(jù)德?tīng)柛５娜肆Y源副總裁說(shuō)，如果加上福利，新工資體系下的勞工成本將降低至每小時(shí)25元，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于現(xiàn)有工資體系下的每小時(shí)60—70美元。到今年5月，德?tīng)柛Ｒ呀?jīng)按照新工資體系雇用了62名工人，并且準(zhǔn)備到今年底時(shí)候增加至幾百人。
業(yè)內(nèi)專家指出，這無(wú)論對(duì)于德?tīng)柛＿€是UAW來(lái)說(shuō)，都是一件好事。在過(guò)去五年時(shí)間里，為了削減勞工成本，德?tīng)柛０严喈?dāng)多的就業(yè)機(jī)會(huì)放到了低成本國(guó)家。1999年，德?tīng)柛５摹案吖べY”員工人數(shù)為6萬(wàn)人，而到今年底，這個(gè)數(shù)字削減了一半，只剩下3萬(wàn)人。在德?tīng)柛５膯T工組成中，有70%來(lái)自于北美以外的國(guó)家和地區(qū)。
除了降低成本以外，巴騰伯格并沒(méi)有忘記并購(gòu)對(duì)于一個(gè)企業(yè)發(fā)展的重要性。與其他大型跨國(guó)公司不同的，德?tīng)柛ＫM(jìn)行的絕大部分收購(gòu)都鮮為人知?！拔覀兯召?gòu)的企業(yè)規(guī)模都很小，所以不引人關(guān)注。這是德?tīng)柛Ｒ回灥膫鹘y(tǒng)，早在1995—1999年，我們進(jìn)行了38項(xiàng)收購(gòu)，但是從媒體報(bào)道上，人們根本看不到?！?巴騰伯格說(shuō)，“之所以這樣做，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)有了足夠?qū)拸V的產(chǎn)品線。這就使得我們制定了很高的收購(gòu)基準(zhǔn)，除非收購(gòu)能夠帶來(lái)12.5%的凈資產(chǎn)收益率和5%的凈邊際利潤(rùn)，否則我們不會(huì)加以考慮?！?BR>
很少有人會(huì)質(zhì)疑巴騰伯格在管理方面的背景。他是凱特靈大學(xué)的工業(yè)管理學(xué)學(xué)士，在加利福尼亞大學(xué)讀完了MBA，后又在哈佛大學(xué)完成了高級(jí)管理教程。他曾經(jīng)在通用汽車(chē)工作了37年，如果德?tīng)柛](méi)有從通用汽車(chē)脫離出來(lái)，他甚至一輩子都會(huì)在同一家公司工作。
現(xiàn)在，巴騰伯格準(zhǔn)備把德?tīng)柛５臉?biāo)記雕刻到更多的領(lǐng)域中，拓展至一些臨近的行業(yè)，比如說(shuō)醫(yī)藥技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)。巴騰伯格聲稱，德?tīng)柛Ｃ磕臧?%的銷(xiāo)售收入投入到研發(fā)領(lǐng)域，此舉“不過(guò)是為了更好地利用公司在研發(fā)方面的資源”。但是明眼人一看便知，他的野心顯然不止于此。
甚至有偏激的分析家指出，未來(lái)的德?tīng)柛?huì)“嚇人一跳”，因?yàn)椤岸嘣瘧?zhàn)略將成為德?tīng)柛５闹改厢槨薄?
