經(jīng)過新一輪整體“瘦身”之后，神龍開始站在一條新的起跑線上。據(jù)了解，神龍此次機構(gòu)改革的主要立足點為減少管理層次，避免分散，整合服務。具體內(nèi)容包括對銷售大區(qū)進行重組和優(yōu)化，大區(qū)數(shù)量由20個減為8個。在企業(yè)結(jié)構(gòu)上，從以前的8個部門壓縮到現(xiàn)在的5個部門、3個層次減少為2個層次。
神龍此番改革可謂大刀闊斧。這也是今年以來主流廠家首次進行機構(gòu)“再造”。此番改革對神龍未來會產(chǎn)生多大的影響？今后的神龍又將何去何從呢？日前，神龍汽車公司總經(jīng)理兼東風公司副總經(jīng)理劉衛(wèi)東接受了記者的采訪。
商務代表處由20個銳減至8個
劉衛(wèi)東說，“機構(gòu)改革其中的重點在于企業(yè)的扁平化管理。對此我們已經(jīng)在上半年的各個商務代表處推行扁平化管理。下半年為縮減商務處?！?
這已是神龍汽車兩年時間內(nèi)第二次調(diào)整其商務處數(shù)量。不同的是上次的調(diào)整是將商務處數(shù)量由少變多。2002年神龍汽車為適應渠道發(fā)展的需要，將12個代表處增加為20個代表處。而這一次則是將20個代表處銳減至8個。
“神龍汽車現(xiàn)在在全國有94家四位一體銷售店。我們現(xiàn)在認為網(wǎng)點的成熟需要加強總部的力量，以前增加商務部是因為處于市場開拓初期，經(jīng)銷商不甚成熟，因此需要商務處引導經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商去開拓市場，但現(xiàn)在的情況是需要培養(yǎng)經(jīng)銷商自身的管理水平”劉衛(wèi)東對此解釋說。
今年銷售目標降至10萬—11萬輛
神龍汽車的調(diào)整原因此前在業(yè)界眾說紛紜，提得比較多的看法是神龍汽車因為銷售不暢而引起投資方和股東的不滿，因此要求對管理和營銷做出相應調(diào)整。
曾有媒體報道稱，神龍汽車與法國PSA集團今年7月初在本土召開的董事會有直接的關系。當時，該法國汽車制造商對中國的這家生產(chǎn)工廠的盈利能力表示擔憂，并規(guī)定今年神龍的虧損不能超過3億元。
劉衛(wèi)東并不認為神龍汽車的改革完全是“因勢所迫”。他承認由于去年過旺的市場行情膨脹了廠家的信心，并對今年的銷售目標做出了過高的預期。
“年初我們制定的目標是生產(chǎn)銷售15萬輛，但我們現(xiàn)在調(diào)整了銷售目標，今年神龍最后的目標將會是10萬—11萬輛?！眲⑿l(wèi)東說。
據(jù)劉衛(wèi)東介紹，神龍汽車調(diào)整的起因是在去年年底，在加入了標致品牌后實行的雙品牌戰(zhàn)略對現(xiàn)有的格局提出了要求。他還回憶了當年對公司組織結(jié)構(gòu)的諸多構(gòu)想，“當初標致進入的時候曾經(jīng)想過很多種方案，包括成立兩個公司甚至三個公司。但經(jīng)過一年多的運作，神龍公司越來越堅定地認為應當以一個集團的面貌出現(xiàn)。”
3%—4%員工接受再培訓
“只有人開除企業(yè)、而沒有企業(yè)開除人的企業(yè)一定不是好企業(yè)”。劉衛(wèi)東是這樣回應外界對神龍機構(gòu)改革帶來人員上的大換血所提出的質(zhì)疑。
在這次機構(gòu)改革中，神龍汽車主要人員的崗位并沒有大的變更，但做出了調(diào)整。高級職員進行了精簡，并且增加了從市場上引進人才的力度，同時這次調(diào)整不只是中方人員的調(diào)整，而是股東雙方都有所調(diào)整。
在大區(qū)方面，商務代表處首席代表由于數(shù)量的減少調(diào)整幅度較大，此外每個大區(qū)設立了一個專門的副主任，負責大客戶、集團購買和政府公關。
神龍管理層認為，通過相應的人員增減，可以減少管理幅度。劉衛(wèi)東則強調(diào)由于現(xiàn)在施行的扁平化管理是以流程化為主，也就是流程—設計組織—狀態(tài)分析(包括定崗位、定編)—人崗匹配。所以裁員是不可避免的。劉衛(wèi)東告訴記者，此次裁員人數(shù)規(guī)模并不大，只占總數(shù)的3%—4%，并且裁減下來的人員不是下崗，而是進行培訓。此前神龍汽車曾要求每個部門都要有5%的人員流動率。而調(diào)整主要的目的是為了速度的提高、流程的優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。
“現(xiàn)在從購車打款到財務賬面有所反饋只要兩個小時?！眲⑿l(wèi)東舉例說明優(yōu)化流程后出現(xiàn)的高效益。
今年全國轎車產(chǎn)量難超230萬輛
從劉衛(wèi)東的話語中可以感覺到，今年汽車業(yè)的突然低迷是神龍始料未及的。
對今后形勢的嚴峻，劉衛(wèi)東認為今年汽車市場的競爭激烈僅僅是個開始，這種競爭會隨著時間的推移越來越大，“轎車的微利時代已經(jīng)來臨。”劉說。
劉衛(wèi)東認為現(xiàn)在轎車企業(yè)日子不好過主要有兩個原因：一是國家今年的宏觀調(diào)控，二是轎車生產(chǎn)企業(yè)對今年市場的估計比較樂觀。
但他同時強調(diào)宏觀調(diào)控只是一個表象，而根本性的問題在于緊縮銀根對消費的控制。劉衛(wèi)東介紹說，以前神龍汽車的產(chǎn)品有50%是通過分期貸款購買的，但現(xiàn)在這一比例不到10%。而且經(jīng)銷商融資方面也遇到了困難。他表示對于銀行和保險公司在車貸風險方面的問題完全可以通過年審制加以控制，但顯然金融機構(gòu)目前還不想這樣做。
劉衛(wèi)東預計今年年底的轎車產(chǎn)量為220萬輛，至多不會超過230萬輛，他同時認為年底的庫存還會增加。
劉衛(wèi)東簡歷
1966年10月出生，湖北秭歸人。1988年畢業(yè)于武漢工學院(現(xiàn)武漢理工大學)汽車專業(yè)。畢業(yè)后先后任原二汽鋼板彈簧廠產(chǎn)品設計員、工藝員、副科長、副廠長，1996年7月任東風鐘祥汽車彈簧有限公司總經(jīng)理，1998年4月調(diào)任襄樊東風汽車電氣有限公司董事、總經(jīng)理、黨委委員兼任西門子汽車電機(上海)有限公司副董事長，1999年6月?lián)螙|風公司載重車公司協(xié)作配套部部長兼黨委書記，2001年4月4日調(diào)任神龍汽車有限公司總經(jīng)理，2001年7月12日被任命為東風公司副總經(jīng)理。
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就在宣布大刀闊斧改革神龍汽車營銷體系的第二天，神龍汽車在武漢同中國光大銀行、中信實業(yè)銀行、中國銀行分別簽署了《銷售金融服務網(wǎng)絡協(xié)議》。這三家銀行為神龍汽車經(jīng)銷商提供信貸支持、資金結(jié)算等多項金融服務。事實上，在目前銀行普遍對汽車業(yè)“惜貸”的背景下，神龍汽車此舉將利于其銷售。
據(jù)介紹，神龍汽車與三家銀行組建汽車銷售金融服務網(wǎng)絡，將充分發(fā)揮各自的網(wǎng)絡、產(chǎn)品和服務的優(yōu)勢，互惠互利。銀行向神龍汽車銷售網(wǎng)點提供資金支持，將促進神龍汽車網(wǎng)點的發(fā)展和神龍汽車轎車的銷售；而銀行也可以將神龍汽車經(jīng)銷商納入自己的客戶網(wǎng)絡，既擴大了優(yōu)勢客戶群體，又有效地控制了風險。
