談起雙星的發(fā)展歷程，總裁汪海感觸頗深：“如果不是我們主動適應(yīng)市場，主動創(chuàng)新的話，估計雙星鞋現(xiàn)在也只能存在于人們的記憶中了?！?nbsp;
戰(zhàn)略創(chuàng)新
“做企業(yè)一定要居安思危，如果沒有超前的市場預(yù)見性的話，企業(yè)的生存就會受到直接的威脅?！薄霸诩ち业氖袌龈偁幹校荒芾^續(xù)前進(jìn)就意味著你已經(jīng)開始后退?！薄p星集團(tuán)總裁汪海
1983年，汪海開始擔(dān)任雙星集團(tuán)黨委書記。不久，汪海就提出了“出城、上山、下鄉(xiāng)”的生產(chǎn)布局大轉(zhuǎn)移。一時間，外界的非議、內(nèi)部員工的質(zhì)疑聲不斷。但是雙星卻堅定地將生產(chǎn)線逐步轉(zhuǎn)移到農(nóng)村和城市郊區(qū)，進(jìn)行橫向的擴(kuò)張。此后幾年，雙星先后在山東沂蒙山區(qū)投資創(chuàng)建了雙星魯中、瀚海兩個鞋城。
談起當(dāng)時的抉擇，汪海至今仍感慨萬千：“做企業(yè)一定要居安思危，如果沒有超前的市場預(yù)見性的話，企業(yè)的生存就會受到直接的威脅?！?nbsp;
幾年后，當(dāng)年與雙星同臺競技的一些制鞋企業(yè)紛紛倒閉，市場驗證了雙星當(dāng)初的選擇。當(dāng)時國有制鞋企業(yè)由于受到手工操作效率低、產(chǎn)品微利等因素的制約，已經(jīng)開始陷入全行業(yè)的困境。生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移直接降低了雙星的生產(chǎn)成本，這個成本包括兩個方面：一方面是農(nóng)村的勞動力價格比城市要低，由于制鞋本身就是微利行業(yè)，勞動力價格的這一降低就為雙星贏得了盈利空間；另一方面是農(nóng)村的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)成本比較低。雙星通過戰(zhàn)略調(diào)整騰出來在市區(qū)的黃金地段用于發(fā)展旅游、餐飲等第三產(chǎn)業(yè)，不但給企業(yè)帶來了很大的收益，而且解決了生產(chǎn)車間轉(zhuǎn)移以后部分工人的再就業(yè)問題。
正在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展時，雙星卻感受到了危機(jī)，汪海告誡大家：“在激烈的市場競爭中，不能繼續(xù)前進(jìn)就意味著你已經(jīng)開始后退?！鄙硖幬⒗闹菩a(chǎn)業(yè)，雙星雖然規(guī)模越做越大，但是效益增長有限。雙星人明白自己必須求變。如何變？是在制鞋業(yè)進(jìn)一步拓展？還是尋找新的利潤增長點？雙星選擇了后者。
當(dāng)時很多企業(yè)都積極“上馬”高科技項目，但是雙星卻選擇傳統(tǒng)的輪胎產(chǎn)業(yè)作為新的增長點。對此，汪海有其考慮：“輪胎與制鞋同屬于橡膠行業(yè)，有產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性，企業(yè)原來的技術(shù)和管理基礎(chǔ)能夠派上用場，增加了在新產(chǎn)業(yè)成功的保險系數(shù)；國內(nèi)的汽車銷售量高速增長，對輪胎的需求量日益增長，當(dāng)時國內(nèi)的輪胎企業(yè)大多生產(chǎn)的都是斜膠胎，性能更好的子午胎還是一個新興市場，輪胎行業(yè)還有很大的潛力空間可以挖掘。”
1998年，雙星涉足輪胎產(chǎn)業(yè)。
2004年3月，雙星托管了東風(fēng)輪胎公司，大力開拓中西部市場。之后，雙星建立了年產(chǎn)量200萬條輕卡胎、300萬條內(nèi)胎的雙星中原輪胎公司，從而使雙星輪胎成為國內(nèi)較大的輕卡胎生產(chǎn)基地之一。這是雙星輪胎向規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化發(fā)展，應(yīng)對國際化競爭的重要舉措。
借助集團(tuán)的資金和品牌支持，雙星輪胎在短短幾年內(nèi)獲得了快速發(fā)展。目前雙星輪胎已具備生產(chǎn)全鋼載重子午胎、半鋼子午胎、斜膠載重輪胎、農(nóng)用輕卡輪胎、工程胎、內(nèi)胎、墊帶及特種專業(yè)化輪胎等1000萬套/年的生產(chǎn)能力，擁有覆蓋全國、具有良好發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鼍W(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷東南亞、中南美、中東地區(qū)的130多個國家和地區(qū)。
伴隨著全鋼子午線輪胎銷售的成倍增長，雙星輪胎總體實力排名進(jìn)入國內(nèi)輪胎行業(yè)前5位。
機(jī)制創(chuàng)新
“在我剛進(jìn)雙星的時候，做夢也想不到我這個地地道道的農(nóng)村青年，有一天能當(dāng)上管理數(shù)百名員工的一廠之長?！薄p星集團(tuán)熱電廠廠長周士峰
在企業(yè)“上山下鄉(xiāng)”和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模之后，雙星在短短的幾年內(nèi)從農(nóng)村招收了大量的工人。但是這些新招聘的員工，總體上文化程度不高，受知識水平、業(yè)務(wù)技能等多方面的限制，“不敢說、不敢想、不敢問、不敢干”等舊觀念制約了他們的進(jìn)一步提高。雙星決定幫助他們完成這種轉(zhuǎn)變。
首先，雙星以工資、人事制度改革為契機(jī)，推行農(nóng)民工與城市工人待遇相同的分配制度，即所有雙星人一律都是合同工，沒有“農(nóng)民工”和“正式工人”之說，所有員工拿崗位工資。集團(tuán)還規(guī)定，“農(nóng)民工”的稱謂在雙星要改為“新型工人”，干得好的也可以當(dāng)班組長，當(dāng)企業(yè)的管理者。
雙星集團(tuán)熱電廠廠長周士峰告訴記者：“在我剛進(jìn)雙星的時候，做夢也想不到我這個地地道道的農(nóng)村青年，有一天能當(dāng)上管理數(shù)百名員工的一廠之長?！?992年，當(dāng)雙星集團(tuán)到周士峰的老家沂蒙老區(qū)建廠招收工人的時候，周士峰報了名。剛進(jìn)雙星不久，他就認(rèn)識到————只要進(jìn)入雙星，所有人都在一條起跑線上，都能憑借自身能力和努力得到提拔重用。這讓周士峰干勁十足，他把全部精力放在鉆研業(yè)務(wù)上，先后創(chuàng)新改造了懸掛運(yùn)輸機(jī)、出型壓沿線、煉膠平板制幫設(shè)備、自制扒楦機(jī)等設(shè)備，為企業(yè)創(chuàng)造效益近300萬元，他本人也被提拔為維修班長、廠長助理，2003年又被調(diào)往雙星集團(tuán)熱電廠擔(dān)任廠長，從一名農(nóng)村青年變成了管理骨干。
從上個世紀(jì)80年代開始，當(dāng)越來越多的農(nóng)民工進(jìn)入雙星集團(tuán)生產(chǎn)一線的時候，雙星就開始逐步改革用工制度，在企業(yè)內(nèi)部建立起開放的新型用工機(jī)制。“沒有那么多的農(nóng)民出身的工人，沒有他們充滿智慧的貢獻(xiàn)，就沒有雙星的今天?！蓖艉@些員工們有著特殊的感情。
“早在十多年前，雙星在企業(yè)管理上就注重人本觀念?！彪p星人這樣評價自己的管理機(jī)制創(chuàng)新。雙星的“以人為本”的管理理念包括兩個方面，一是強(qiáng)化完善個人的崗位責(zé)任，二是明確每個員工的個體利益。
在一些企業(yè)的管理體制里，往往是很多人都參與一條業(yè)務(wù)線的管理，不僅造成人浮于事，出了問題的時候很難明確責(zé)任人，而且當(dāng)很多關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)進(jìn)行相互協(xié)作的時候，效率低下。在雙星，這種“多對一”的管理模式被改革成了“一對多”，也就是很多業(yè)務(wù)的直接負(fù)責(zé)人都是一個部門，甚至是一個人，這樣企業(yè)內(nèi)部的管理線就非常清晰，相關(guān)業(yè)務(wù)合作的時候也就從不同部門之間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)變成部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)整合，不但提高了辦事效率，而且也從源頭上避免了責(zé)任不清。崗位責(zé)任的明確和強(qiáng)化不僅僅使雙星管理效率得到了提升，而且使企業(yè)的管理人員得到了大幅的精簡，現(xiàn)在雙星集團(tuán)這個5萬人的企業(yè)，非生產(chǎn)性管理人員不到50人。
在雙星，員工工作質(zhì)量的好壞和工作業(yè)績的大小，與其收入直接掛鉤，天天公布員工的工資收入，倡導(dǎo)讓廣大員工“靠拼搏、靠智慧、靠勤勞先富起來”。對于有突出貢獻(xiàn)的人員，雙星每年都給予重獎，從20年前獎勵彩電一直到現(xiàn)在獎汽車、獎住房，充分調(diào)動了廣大員工的積極性和能動性。
雙星在機(jī)械、輪胎企業(yè)中實行業(yè)務(wù)員承包經(jīng)營，完成承包指標(biāo)之上予以重獎；針對服裝、制鞋企業(yè)，他們讓內(nèi)部職工參股，享受企業(yè)效益的增長給自己帶來的分紅。根據(jù)工廠實際，他們將車間各個環(huán)節(jié)承包給員工個人，引導(dǎo)員工實行“自己管理、自己算賬、自己減人、自己降耗”的“四自一包”新生產(chǎn)方式。這些做法激發(fā)了員工的勞動熱情和創(chuàng)造激情，職工自覺保養(yǎng)、主動維修機(jī)器，主動提質(zhì)降耗。雙星所實行的一系列新的收入分配改革，穩(wěn)定了員工隊伍，挖掘了員工潛能，使生產(chǎn)效率和員工收益大大提高，增強(qiáng)了雙星的市場競爭力。
營銷創(chuàng)新
“現(xiàn)在全國各地都有雙星專賣店，但是沒有一家的產(chǎn)權(quán)是屬于雙星集團(tuán)的，自從我們把這些專賣店以特許經(jīng)營的方式，由個人出資建立和經(jīng)營后，它們發(fā)展得更好了?！薄p星集團(tuán)副總經(jīng)理生錫順
在最初開拓市場的時候，雙星選擇了專賣店這種形式來完善自己的市場網(wǎng)絡(luò)。雖然雙星在大力打造遍布全國的專賣店體系時花費(fèi)了很大的精力和財力，但是這種市場開拓模式在當(dāng)時很成功。雙星的專賣店只賣雙星這一個品牌，給消費(fèi)者留下深刻的印象；而且雙星專賣店本身就是雙星的一種形象展示，遍布各個城市的雙星專賣店本身就是一個個活體廣告。雙星專賣店與雙星生產(chǎn)企業(yè)屬于系統(tǒng)內(nèi)部的不同部門，店內(nèi)所銷售的商品都是從生產(chǎn)廠直接提貨，減少了中間的交易環(huán)節(jié)，從而在很大程度上降低了交易成本，使雙星鞋的價格在市場上更有競爭力。
幾年的時間里，雙星穩(wěn)扎穩(wěn)打地在全國開了1000余家專賣店。就在業(yè)內(nèi)同行效仿雙星采取專賣店模式時，雙星卻賣掉了旗下所有的專賣店，并且決定不再投資新開專賣店，而是以特許經(jīng)營的方式由個人出資建立和經(jīng)營。
“現(xiàn)在全國各地都有雙星專賣店，但是沒有一家的產(chǎn)權(quán)是屬于雙星集團(tuán)的，”面對著記者詫異的眼神，集團(tuán)副總經(jīng)理生錫順話鋒一轉(zhuǎn)，“自從我們把這些專賣店以特許經(jīng)營的方式，由個人出資建立和經(jīng)營后，它們發(fā)展得更好了。”談到當(dāng)時的決策，雙星認(rèn)為這完全是順應(yīng)市場之舉。一是順應(yīng)市場發(fā)展的形勢，因為“在越來越多的民營制鞋企業(yè)靈活的營銷方式的沖擊下，雙星的這些國有專賣店由于營銷人員都是按照舊有模式去經(jīng)營，沒有主動去分析市場，主動迎合消費(fèi)者需求，當(dāng)時幾乎所有的專賣店都處于虧損之中”；二是順應(yīng)專賣店職工和雙星內(nèi)部其他想經(jīng)營專賣店的職工的想法：前些年因為雙星發(fā)展得不錯，他們的手頭也積累了一定的資金，需要為手上的資金尋找一個投資渠道，而雙星專賣店是他們最了解的，也是覺得經(jīng)營起來最有把握的。把專賣店的經(jīng)營與自己的切身利益掛鉤，員工相信自己可以做得很好。采用特許經(jīng)營這種方式，雙星專賣店很快由1000余家迅速增長到5000多家，而且原有的專賣店的銷售業(yè)績都得到了大幅提升。
汪海認(rèn)為特許經(jīng)營取得了雙贏的效果，除了職工們在這種模式中受益外，對雙星集團(tuán)而言更是一大利事：“首先是解除了資金的壓力，其次是緩解了企業(yè)的管理壓力?！遍_一家專賣店的投資至少需要二三十萬，雙星上千家的專賣店就占用了企業(yè)一筆相當(dāng)大的流動資金，這正是當(dāng)時雙星專賣店在發(fā)展到一定數(shù)量后推進(jìn)速度漸趨緩慢的原因。而1000多家專賣店由于布局的分散，經(jīng)營情況的參差不齊更是給雙星的人事、銷售管理帶來了很大的負(fù)擔(dān)。當(dāng)時雙星把騰出的相當(dāng)大的資金用于其他項目的建設(shè)上后，雙星的整體效益明顯提升。這就相當(dāng)于雙星集團(tuán)把公司的整體壓力分解了。而經(jīng)營蒸蒸日上的眾多雙星專賣店又促進(jìn)了雙星品牌在市場上的發(fā)展壯大。
其實雙星變革后的專賣店模式已經(jīng)在某種程度上形成了一種企業(yè)內(nèi)部的市場鏈，這條市場鏈不僅擁有市場經(jīng)濟(jì)的全部要素，而且還因為生產(chǎn)者和銷售者具備“無縫隙”的連接，整個鏈條更有生命力和競爭力。
汪海告訴記者，在調(diào)整雙星專賣店經(jīng)營方式的過程中，雙星一直堅持著這樣幾個原則：“有利于國有資產(chǎn)的保值增值，有利于雙星品牌的發(fā)展壯大，有利于激勵員工勤勞致富。”雙星的這一系列變革達(dá)到了轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的效果，盤活了國有資產(chǎn)，大大增強(qiáng)了企業(yè)的活力。
