戴姆勒與北汽福田的合資談判進(jìn)程受阻。這意味著14個月前北汽福田和戴姆勒雄心勃勃的全球商用車合資計(jì)劃將會被大打折扣，也意味著兩者已經(jīng)持續(xù)了8年的戀愛長跑還暫時(shí)難有結(jié)果。
又是一個8年。此前，戴姆勒與一汽集團(tuán)的合資談判也斷斷續(xù)續(xù)地持續(xù)了8年，最終不了了之；而戴姆勒與福汽的合資項(xiàng)目也是在合作意向簽訂了6年后才得以奠基；就連北京市政府強(qiáng)力推動的北京奔馳轎車項(xiàng)目，也曾空等過2年。
“戀愛”前的高調(diào)與雄心、“戀愛”中的漫長等待，讓這家世界上最古老的汽車公司給外界留下了一個“寡合”的印象。以致不久前戴姆勒與比亞迪合作的消息時(shí)，也被懷疑會不會又是一場美麗的愛情長跑。
造成戴姆勒在華項(xiàng)目進(jìn)展緩慢的原因是多方面的，有產(chǎn)業(yè)政策、市場環(huán)境、合作伙伴的因素，更有戴姆勒自身的原因。
戴姆勒進(jìn)入中國的時(shí)間并不晚，但是1988年的北方奔馳重卡項(xiàng)目、1997年的揚(yáng)州亞星奔馳客車項(xiàng)目都難言成功。原因很簡單，當(dāng)時(shí)的戴姆勒并沒有真正重視中國，開展的大多是投石問路式的小項(xiàng)目。
按照時(shí)任戴姆勒董事長施倫普的構(gòu)想，戴姆勒在全球五大洲都要設(shè)立中心，美洲中心是克萊斯勒，而亞洲的中心則是日本三菱和韓國現(xiàn)代，但很快，以工程技術(shù)見長的戴姆勒就暴露出合作能力的欠缺，重組三菱的項(xiàng)目失敗。這時(shí)，快速成長的中國汽車市場才真正進(jìn)入戴姆勒的視野。
戴姆勒在中國最先瞄準(zhǔn)的“大魚”是一汽集團(tuán)，其尋求的是重卡、輕客、輕卡等全系列產(chǎn)品進(jìn)入中國的機(jī)會。但是經(jīng)過了8年斷斷續(xù)續(xù)的談判，因一汽不同意“解放”品牌被吃掉，最終戴姆勒選擇了放棄。那時(shí)頭頂著奔馳品牌光環(huán)的戴姆勒，更多地選擇了強(qiáng)硬、僵化的談判策略。
錯過一汽之后，戴姆勒選擇了政府背景深厚的北汽集團(tuán)，而搭橋的就是當(dāng)時(shí)已經(jīng)在輕卡市場異軍突起的北汽福田。
當(dāng)時(shí)與北汽福田的談判，最大的政策阻力來自于“一家外資汽車企業(yè)在華只能有兩個整車合資伙伴”的限制。戴姆勒希望推動北汽福田收購揚(yáng)州亞星，擠出一個合資名額，從而實(shí)現(xiàn)與北汽福田的合作。而在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，戴姆勒也不滿足于僅僅成立一個合資公司，而是希望收購北汽福田上市公司的股權(quán)，但是證監(jiān)會又對A股上市公司的外資股比有嚴(yán)格限制。這樣，北汽福田與戴姆勒項(xiàng)目久談不下也就可以理解了。
這時(shí)，戴姆勒拋出了一個大籌碼，就是可以將奔馳品牌的轎車也拿到中國生產(chǎn)。在把廣汽拒之門外后，奔馳落戶北京成為了財(cái)經(jīng)新聞的頭條。2003年9月8日，北汽與戴姆勒簽署了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，但直到2005年8月8日，合資公司才正式成立，其中的故事曲折而復(fù)雜。雖然最終在各方的妥協(xié)與推動下，北京奔馳得以成立，但直到2009年，這家合資公司才逐漸走上正軌。
戴姆勒在中國的諸多不順，與早年的輕率有關(guān)。首先，戴姆勒最初進(jìn)入中國大陸市場時(shí)，過多地倚重了香港、臺灣、東南亞公司，典型例子就是在福建的戴姆勒項(xiàng)目。由于臺灣中華汽車公司是中間人，因此，在最終的合資公司構(gòu)架中，戴姆勒讓臺灣中華占了約16%的股份。很難想象，作為戴姆勒這樣的全球頂尖汽車企業(yè)，在中國這個世界第一大汽車市場設(shè)立公司，還需要找家中間公司。另外，在奔馳中國銷售公司中，香港利星行也是股東之一，以贖回早年授予利星行作為中國大陸奔馳銷售代理商的協(xié)議。
其次，戴姆勒內(nèi)部的官僚作風(fēng)、盤根錯節(jié)的利益鏈條等等都讓這家企業(yè)上行難以下效。目前戴姆勒的董事長蔡澈曾在底特律工作多年，很有幾分美國汽車企業(yè)的風(fēng)格，其對于中國市場也的確是非常重視。因此，在中國項(xiàng)目開展之初，戴姆勒往往會語出驚人。無論是北汽福田重卡項(xiàng)目還是比亞迪的電動車合作項(xiàng)目，都表現(xiàn)出很大新意，讓中方充滿了希望。
但是在項(xiàng)目推進(jìn)中，在一些細(xì)節(jié)問題上，戴姆勒式的保守風(fēng)格和復(fù)雜關(guān)系開始漸占上風(fēng)，談判也變成了馬拉松。而且在戴姆勒內(nèi)部，重卡、轎車、輕客等業(yè)務(wù)各自獨(dú)立，相互溝通并不通暢。為此，蔡澈派來了內(nèi)部職位頗高的華立新任戴姆勒東北亞董事長，并把辦公室設(shè)在北京。有這位“老奔馳”從中斡旋，情況才有所好轉(zhuǎn)。
再有，戴姆勒本質(zhì)上是家以技術(shù)見長、工程師文化為主的公司，其對于技術(shù)、品質(zhì)要求很高，讓合作伙伴很難理解和遵從。曲高和寡讓戴姆勒越來越不善于合作。在全球，戴姆勒也鮮有成功的汽車合作案例，克萊斯勒、三菱都是前車之鑒。
不過，戴姆勒的這種刻板也是其成功的重要品質(zhì)。說戴姆勒在中國進(jìn)展緩慢，是因?yàn)椴粌H想看到戴姆勒更加清晰明了、上下一心的中國策略，更需要高效有力的中國行動。
