中國重汽，八年前，它還是一家瀕臨倒閉的老國企，八年后，它不僅屹立不倒，而且還躋身世界前五強，這家企業(yè)到底有哪些起死回生的絕招？訂單生產(chǎn)、一線通信息化管理、零庫存物流管理成為三大法寶。
重汽集團對倉庫庫存清理后發(fā)現(xiàn)，庫房里的配件和材料多數(shù)積壓了四年以上、八年以上，等于已經(jīng)作廢，再加上生產(chǎn)的重型卡車品種單一，產(chǎn)量少，不好賣，就帶來了兩頭的大量的資金的占用，越這樣占用就出現(xiàn)了惡性循環(huán)，那么大家為了生存，下決心改變過去那種模式。
2007年11月28日，中國重汽迎來一個歷史性時刻，中國重汽香港有限公司在香港聯(lián)交所主板上市，并向全球公開發(fā)售，首期融資99億港元，成為2007年在香港聯(lián)交所上市的最大紅籌股，中國重汽由此走向了全球經(jīng)濟的大舞臺。
探訪“重汽”
這兩天大家在各種媒體上頻頻聽到一個名字：中國重汽，我們今天來詳細解讀這家企業(yè)。今年國內(nèi)不少制造業(yè)企業(yè)遇到了攔路虎，原材料漲價、人力成本上升、出口不暢、銀根緊縮，這種情況下一些企業(yè)利潤下滑，甚至出現(xiàn)虧損，然而，我們發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)同行倍感壓力的時候，中國重汽卻逆風飛揚，創(chuàng)造了一個又一個奇跡。
僅僅八年前，它還是一家瀕臨倒閉的老國企，八年后，它不僅屹立不倒，而且還躋身世界前五強，這家企業(yè)到底有哪些起死回生的絕招？
2008年7月，中國重汽集團濟南總部傳出一條消息：今年上半年，重汽集團重型汽車產(chǎn)銷量突破7萬輛，主要指標與去年同比增長40%以上。
中國重汽集團總經(jīng)理蔡東：“我們整個上半年跟去年同期比效益是上升的，上升的幅度跟去年同期比增長了，利潤增長了大約30%，在漲價這種前提下，利潤增長了大約30%?！?nbsp;
在能源、資源全球性漲價，鋼材價格大幅度上升的情況下，國內(nèi)重型卡車生產(chǎn)行業(yè)整體效益下滑，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營，因此，中國重汽的逆風飛揚創(chuàng)造了一個奇跡，它的背后到底有什么樣的秘密？當記者試圖尋找答案時卻發(fā)現(xiàn)，對于重汽來說，目前的業(yè)績只能算是水到渠成，在過去的八年間，中國重汽創(chuàng)造了一個起死回生、鳳凰涅盤的傳奇。
中國重汽集團董事長馬純濟：“應(yīng)該說當時處于停產(chǎn)半停產(chǎn)狀態(tài)，當時企業(yè)的帳面虧損達到83億元，實際虧損額已經(jīng)超過100億元。”
2000年，當馬純濟領(lǐng)導新班子走馬上任的時候，面對的是一個瀕臨倒閉的爛攤子。
馬純濟：“有10到13個月沒有發(fā)工資，養(yǎng)老保險欠繳三億七千萬，銀行利息，包括水電費都大量欠繳，可以說到了破產(chǎn)的邊緣。”
8年后的今天，我們看到的是這樣的一個重汽：各項主要經(jīng)濟指標增長20倍以上，市場占有率位居全國重卡行業(yè)前列，整車出口數(shù)量和創(chuàng)匯額均為全國重卡行業(yè)第一，整車產(chǎn)銷量躋身世界重卡行業(yè)五強。
馬純濟：“總體概念比國際先進水平還差一步之遙?！?nbsp;
中國重汽起死回生三大法寶：訂單生產(chǎn)、一線通信息化管理、零庫存物流管理
8年前的中國重汽集團背負著高達100億元的虧損，已經(jīng)奄奄一息，當時可能誰都不敢相信，它今天卻能與國際重型企業(yè)的巨頭們，比肩而立，同臺競技，短短八年，其中的變化可以說是滄海桑田，中國重汽起死回生的秘密到底是什么？一起來看看一個鳳凰涅盤的故事。
中國重汽曾經(jīng)有過輝煌的過去，1960年4月，中國重汽的前身濟南汽車制造總廠，成功試制出我國第一輛重型汽車——黃河牌JN-150型8噸載貨卡車，結(jié)束了中國不能生產(chǎn)重型汽車的歷史，成為我國重型汽車的搖籃，然而40年后，濟南汽車制造總廠卻瀕臨倒閉。
中國重汽集團董事長馬純濟：“所以國務(wù)院第74次總理辦公會定下來，實行要分離、重組、調(diào)整、改革。”
中國重汽集團副總會計師宋其東：“這是當時下放重組的一些文件資料，這是國務(wù)院2000年第74次總理辦公會紀要，明確了重汽集團下放重組的原則，那重汽集團重組完之后，使重汽集團體制由原中央屬的國家試點企業(yè)集團變成山東省重點企業(yè)，實施濟南市管理?！?nbsp;
2000年8月，時任濟南市副市長的馬純濟臨危受命，出任新組建的中國重汽集團董事長兼黨委書記，上任伊始，他接受了一個必須完成的死命令。
馬純濟：“一方面要求我們最基本要讓職工吃上飯，企業(yè)要扭虧為盈，另一方面，在這個基礎(chǔ)上實現(xiàn)發(fā)展?！?nbsp;
讓13個月沒有發(fā)工資的10萬職工吃上飯，并實現(xiàn)企業(yè)扭虧為盈，這在當時看來，幾乎是一項不可能完成的任務(wù)。
中國重汽集團總經(jīng)理蔡東：“百廢待興，公司沒有錢，產(chǎn)品的市場沒有開拓開，那公司運行起來非常困難?！?nbsp;
難題成堆，百廢待興，從哪里開始尋找突破？經(jīng)過調(diào)研，重汽集團的決策者找到了一個突破口：那就是創(chuàng)新生產(chǎn)營銷方式，實行訂單生產(chǎn)。
馬純濟：“應(yīng)該說這個企業(yè)最大的難題就是市場問題，作為一個企業(yè)，如何能夠抓到市場，抓到訂單，才能啟動生產(chǎn)，恰恰是這種情況下，我們這個企業(yè)是在計劃經(jīng)濟下成長起來的，大家不知道上市場怎么抓訂單。”
按照訂單安排生產(chǎn)，在國際同行業(yè)已推行了多年，國內(nèi)其它行業(yè)也很常見，但在2000年實施重組之前，重汽依然處于落后的計劃生產(chǎn)模式下，生產(chǎn)的重型卡車品種單一，產(chǎn)量少，還不好賣。
蔡東：“你弄1000個車有可能等著賣，賣了600輛，剩下400輛就非常難賣，你就大幅度降價賣，這就沒錢掙了，好象一個車一個車有錢掙，最后結(jié)果又沒錢掙。”
2000年重型卡車產(chǎn)量只有3780輛，居然也形成了積壓。
馬純濟：“形成了一大批車輛的庫存，這樣弄實際上非常浪費，首先從流動資金那么困難的情況下，本來就沒有資金，運轉(zhuǎn)極其困難，又占用那么多資金，形成兩頭的庫存?！?nbsp;
對于計劃生產(chǎn)模式下的浪費，記者聽到了一件讓人匪夷所思的事情。
中國重汽濟南卡車公司物流部經(jīng)理邢昱：“我們在查庫的時候就發(fā)現(xiàn)，舉一個例子，有一種螺母，當時我發(fā)現(xiàn)這個螺母庫的庫存量，庫存用量大概能用150年?！?nbsp;
重汽集團對倉庫庫存清理后發(fā)現(xiàn)，庫房里的配件和材料多數(shù)積壓了四年以上、八年以上，等于已經(jīng)作廢。
邢昱：“在4年以上的確實不能用了，就是這么厚厚的一本，大概價值在4000多萬?！?nbsp;
馬純濟：“這樣的話，就帶來了兩頭的大量的資金的占用，越這樣占用就出現(xiàn)了惡性循環(huán)，那么大家為了生存，下決心改變過去那種模式。”
蔡東：“那我們認為最重要的一種模式，我們必須跟國際接軌，搶訂單子，那么公司就從自銷轉(zhuǎn)成經(jīng)代銷，產(chǎn)品迅速降低成本，把產(chǎn)品的價格和主客戶群接軌，同時做了一輪產(chǎn)品跟競爭同行的差異化?！?nbsp;
這里是中國重汽的一個整車總裝車閑，記者發(fā)現(xiàn)，在同一條生產(chǎn)線上，同時在生產(chǎn)著白色和紅色兩種不同的汽車。
馬純濟：“這個說明訂單不同，用戶不同，在一條生產(chǎn)線上每天都裝配了不同的車輛，這主要是根據(jù)客戶的需要?！?nbsp;
重汽把計劃生產(chǎn)模式改為訂單生產(chǎn)模式后，根據(jù)每一個訂單每一個客戶的不同需求，進行個性化生產(chǎn)，在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)不同品牌、不同規(guī)格、不同配置的車輛。
記者：“不同的車在同一條訂單上生產(chǎn)的話會不會難控制，比較混亂呢？”
馬純濟：“應(yīng)該說這是我們管理的重大進步，過去我們每天就是生產(chǎn)同一種車，如果要調(diào)整一下很麻煩的，那么這幾年經(jīng)過改革，特別是加強了管理，把訂單生產(chǎn)變成了訂單配送，這樣供應(yīng)商在配送過程當中，按照我們計算機給他信息，那么裝配的操作者也按照我們計算機的信息，后邊監(jiān)測一直到維修都按照計算機這個信息往下走，這樣提高了管理的科學性?！?nbsp;
與訂單生產(chǎn)模式相配套，重汽集團自主開發(fā)出了一種名叫一線通的信息化管理系統(tǒng)，對原有生產(chǎn)、經(jīng)營和管理方式進行了全新的升級。
蔡東：“從接受訂單到最后剛才介紹的交付用戶整個過程，我們公司現(xiàn)在都是跑在信息化的平臺上?！?nbsp;
中國重汽集團濟南商用車公司總裝廠總工程師劉正德：“整個的信息化平臺通過微機信息化系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度，我們內(nèi)部叫作ERP系統(tǒng)，它的主要功能就是根據(jù)用戶的需求，從銷售管理系統(tǒng)，銷售信息系統(tǒng)把用戶的要求跟那個具體的車輛的配置，轉(zhuǎn)到生產(chǎn)管理系統(tǒng)，生產(chǎn)管理系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)計劃，還有自然情況進行生產(chǎn)排查，排查以后，然后采購部門也好，調(diào)度部門也好，還有計劃部門也好，根據(jù)總的信息然后做出這些車輛的需求，各種需求，材料需求，種材料需求表，然后分到各個供貨單位?！?nbsp;
重汽集團把它們自主研發(fā)的這套管理系統(tǒng)稱為重汽的芯片，因為它不僅改變了重汽的生產(chǎn)經(jīng)營方式，還帶來了一個革命性變化，就是實現(xiàn)了零庫存，也就是重汽自己不再使用倉庫存放配件材料，而是把倉庫出租給供貨商。
供貨商、常州良旭車輛配件有限公司總經(jīng)理潘金良：“庫房是我們交租金，再租他們的件，租他的倉庫?！?nbsp;
這位供貨商說，原來運輸費、存儲費等成本都由重汽集團承擔，改為零庫存后，運輸和庫存成本由供貨商承擔，不過，供貨商逐步接受了這種方式，因為他們也因此受益。
潘金良：“現(xiàn)在我們就是坐在家里可以知道我倉庫里面今天還有多少貨，今天大線上面用掉多少貨，這一塊我們都能計算，就是能夠一目了然，基本上就是我們家里面根據(jù)重汽的生產(chǎn)來安排我們的生產(chǎn)，這樣大家對我們也是相當有利?！?nbsp;
馬純濟：“對我來說，我大大降低了庫存，同時，我從資金形態(tài)上是個零庫存，這樣我降低了成本，同時我也提高了質(zhì)量水平，我想這樣一個良性互動雙贏的方案大家都歡迎?！?nbsp;
記者：“這一項每年大約給重汽降低成本有多少？”
馬純濟：“光這一條，反正每年我們算就是這兩頭一掐，兩頭的庫存至少20個億元，省下來了。”
通過訂單生產(chǎn)、一線通信息化管理和零庫存的物流管理創(chuàng)新，瀕臨倒閉的重汽蛻變成了一個對市場能迅速應(yīng)變的現(xiàn)代型企業(yè)，整車產(chǎn)銷量連續(xù)四年翻倍增長：2000年為3780輛；2001年增長到7800輛；2002年增長到13068輛；2003年增長到21018輛；2004年增長到45263輛；重型汽車產(chǎn)銷量增長速度在國內(nèi)同行業(yè)遙遙領(lǐng)先。然而，2005年，重汽集團再次來到了一個生死存亡的關(guān)口。
馬純濟：“它是一個分水嶺，可以使我們企業(yè)由此要么就低沉下去，衰敗下去，要么我們就站起來，甚至站得更挺拔?！?nbsp;
中國重汽在兩次重組中突破重圍，實現(xiàn)生產(chǎn)管理和技術(shù)研發(fā)的轉(zhuǎn)型
訂單生產(chǎn)、一線通信息化管理加上零庫存物流管理，中國重汽集團對外打開了市場，對內(nèi)大幅降低了經(jīng)營成本，靠著這三大法寶，這家難以為繼的企業(yè)終于從死亡線上掙扎了出來，從2001年到2004年，每年的產(chǎn)銷量連續(xù)四年翻番，可是，正當企業(yè)剛剛恢復(fù)元氣的時候，中國重汽突然遇到了一道意想不到的門檻。
2005年底，中國重汽重組，原來為重汽生產(chǎn)整車供應(yīng)發(fā)動機的部分獨立出去，分家之后，發(fā)動機生產(chǎn)公司停止向重汽集團供貨。
中國重汽集團總經(jīng)理蔡東：“我們那時候一年年產(chǎn)已經(jīng)進入到4萬多臺的銷售量，那么這一次的變化對我們公司可以說是一個是繼續(xù)還能生存還是說公司就停掉的狀況。”
發(fā)動機是重型卡車的最核心部件，痛定思痛，重汽集團發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動機受制于人，會嚴重制約重汽的未來發(fā)展，面對供貨商停止供貨的突發(fā)事件，重汽集團兩手準備，一方面指示其下屬子公司杭州發(fā)動機公司加速生產(chǎn)來救急。
中國重汽集團杭州發(fā)動機公司總經(jīng)理李克寬：“總部對動力的需求非常迫切，我們深刻感受到少一臺發(fā)動機就面臨少一臺整車的產(chǎn)銷量，所以我們通過精心組織，打通所有的瓶頸環(huán)節(jié)，這個在原有月最高產(chǎn)量只有2000多臺的情況下，短短利用三四個月的時間馬上實現(xiàn)月產(chǎn)5000臺以上，2006年，我們在2005年產(chǎn)量的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了120%的增幅?！?nbsp;
同時，重汽集團在濟南以一種國內(nèi)外罕見的速度平地建成了一個新的發(fā)動機生產(chǎn)廠。
中國重汽集團濟南發(fā)動機部總經(jīng)理邢忠：“我們在2005年的5月份做的這個決定，那就意味著我們在年底必須把發(fā)動機這個廠建好，現(xiàn)在只有八個月的時間，應(yīng)該說任務(wù)是非常艱巨的，年底12月31號，我們第一臺發(fā)動機點火成功?！?nbsp;
目前，重汽集團在杭州和濟南兩個發(fā)動機廠生產(chǎn)的發(fā)動機年產(chǎn)量達到20萬臺以上，不僅滿足重汽需求，還有大量產(chǎn)品外銷，這一奇跡依賴于重汽多年消化吸收世界先進技術(shù)的深厚積累，尤其在發(fā)動機核心技術(shù)的創(chuàng)新方面，同時，斷貨變故還加速了重汽集團技術(shù)研發(fā)的速度，2006年，重汽集團杭州發(fā)動機公司在國內(nèi)率先推出了符合歐州三號標準的發(fā)動機。
李克寬：“這臺就是我們現(xiàn)在的高壓共軌系統(tǒng)的，國三發(fā)動機，我們從2003年開始跟國外知名的研發(fā)機構(gòu)共同研發(fā)，從2005年年底開始試制樣機成功，然后通過半年左右的跟整車的道路試驗，反復(fù)試驗之后，在2006年7月7號從我們的生產(chǎn)線開始批量下線，也就是2006年7月7號，我公司已經(jīng)開始能夠大批量地生產(chǎn)我們的國三需要的發(fā)動機，這個我記得當時是叫歐三。”
記者：“和這個是什么關(guān)系？”
李克寬：“歐三就是歐洲的一個排放標準，現(xiàn)在我們國內(nèi)常稱的國三標準，就是比照歐洲3號的排放標準，完全同等的一個排放標準?！?nbsp;
歐三標準發(fā)動機的批量生產(chǎn)，意味著中國重汽的卡車可以進入世界更廣闊的市場，2000年，中國重汽整車出口為零，2007年，中國重汽實現(xiàn)整車出口16250輛，創(chuàng)匯5.15億美元，位居國內(nèi)重卡行業(yè)首位。
可以說，2000年和2005年兩次重組的時候，中國重汽都面臨著生死抉擇的重大考驗，但他們憑著生產(chǎn)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，每次都在重大關(guān)口突破重圍，實現(xiàn)了生產(chǎn)管理和技術(shù)研發(fā)的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在的重汽集團不僅緊盯國內(nèi)市場，而且已經(jīng)把眼光投向了海外，那他們在世界舞臺上，又靠什么與國際汽車巨頭過招？
2007年11月28日，中國重汽迎來一個歷史性時刻，中國重汽香港有限公司在香港聯(lián)交所主板上市，并向全球公開發(fā)售，首期融資99億港元，成為2007年在香港聯(lián)交所上市的最大紅籌股，中國重汽由此走向了全球經(jīng)濟的大舞臺，但隨后迎來了又一個嚴峻的時期，就是能源資源價格的瘋漲。
蔡東：“舉個最簡單的例子，最基礎(chǔ)的鑄造材料我們用的是生鐵，生鐵原來的時候一噸生鐵2000多元錢，現(xiàn)在一噸生鐵要5800元錢，幾個月時間就是迅速漲到這種狀態(tài)?！?nbsp;
就是在這種原材料成本大幅度增加的情況下，中國重汽今年上半年依然保持強勁勢頭，利潤與去年同比增長了30%，那么，重汽的秘密是什么？
中國重汽集團董事長馬純濟：“最深刻就是技術(shù)創(chuàng)新，靠技術(shù)創(chuàng)新節(jié)約挖潛，節(jié)能減排?！?nbsp;
李克寬：“這一臺就是我們電控的EGR國三發(fā)動機，這臺發(fā)動機是在我們高壓共軌國三發(fā)動機的基礎(chǔ)上通過集團的全部智慧在供油系統(tǒng)上我們做了一個技術(shù)路線的一個創(chuàng)新，現(xiàn)在關(guān)鍵這一套系統(tǒng)在滿足國家排放法規(guī)標準的要求下，我們在成本上明顯降低，性能提高?！?nbsp;
馬純濟：“通過發(fā)動機的研發(fā)和生產(chǎn)能力的形成，使我們技術(shù)創(chuàng)新能力更強了，使我們發(fā)展的信心更足了?！?nbsp;
雖然目前全行業(yè)生產(chǎn)形勢嚴峻，全球競爭也異常慘烈，但中國重汽毫不掩飾自己的目標。
馬純濟：“我以為再有5到8年，我們一定能達到世界先進水平，我們完全可以和世界任何一個發(fā)達國家的重卡相媲美?！?nbsp;
半小時觀察：中國制造的出路在哪里？
中國重汽像很多大型國有企業(yè)一樣，曾經(jīng)經(jīng)歷過一場游走在生死邊緣的陣痛。很多企業(yè)倒下了，但是中國重汽卻站了起來，不但成功地解決了生存問題，而且還創(chuàng)造了一個8年增長20倍的奇跡。
中國重汽創(chuàng)造奇跡的惟一理由就是創(chuàng)新，在技術(shù)創(chuàng)新上,中國重汽這些年下了大力氣,他們在2000年重組完成時，只有一個系列78個車型，專利為零。而現(xiàn)在,開發(fā)出了9大系列2700多個車型；現(xiàn)在已經(jīng)累計申報專利803項，其中專利授權(quán)656項，成為全國重卡行業(yè)專利最多的企業(yè)。通過技術(shù)創(chuàng)新提高了產(chǎn)品的競爭力；通過管理創(chuàng)新降低了成本提高了效益；通過觀念創(chuàng)新，開拓出國際化的視野。所以即使今天面臨著人民幣升值、通貨膨脹和全球能源危機的重重壓力，中國重汽不但沒有放慢發(fā)展速度，而且能夠頂住壓力，實現(xiàn)今年上半年利潤同比增長30%的業(yè)績。
外部的一切不利因素的確會對企業(yè)的成長產(chǎn)生不良影響，甚至可能導致生存危機的出現(xiàn)。但是中國重汽的故事說明，“中國制造”能否生存下去并且展示出自己的活力和競爭力，歸根結(jié)底要靠自己。創(chuàng)新是“中國制造”浴火重生的唯一道路，也是“中國制造”變成“中國創(chuàng)造”的唯一理由。只有通過不停地創(chuàng)新，“中國制造”才能開辟出一條“中國式”道路，在全球化的潮流中掌握更多的發(fā)言權(quán)和主導權(quán)。
