2010年1月，東風(fēng)汽車公司公布集團(tuán)和各事業(yè)板塊高層人事調(diào)整名單，麾下東風(fēng)商用車總經(jīng)理一職毫無懸念地更迭，在順利實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型之后，53歲的童東城將這家在過去6年來重卡行業(yè)最具變革精神企業(yè)的權(quán)杖，轉(zhuǎn)交給43歲的黃剛。
2003年6月，從技術(shù)一線成長起來、在東風(fēng)汽車最核心的發(fā)動機(jī)廠廠長助理的職位一直歷練到廠長的黃剛成為東風(fēng)商用車副總經(jīng)理，與時任總經(jīng)理的童東城一起面對那場中國汽車史上空前規(guī)模的合資即將給這家地處十堰大山、已經(jīng)34歲的商用車企業(yè)所帶來的巨大沖撞與變革。
此后6年，童、黃二人潛心將日產(chǎn)生產(chǎn)、管理和流程模式發(fā)展運用到東風(fēng)商用車的各個環(huán)節(jié)去，他們強(qiáng)調(diào)開發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷等各環(huán)節(jié)的協(xié)同化和精益化，漸次提高效率和摸索改進(jìn)更適合的營銷方式。
在經(jīng)過調(diào)整導(dǎo)入階段的低調(diào)沉默之后，這個通過流程再造、不同于中國任何一家重卡制造企業(yè)的模式開始發(fā)揮效力——東風(fēng)天龍、天錦等平臺系列的開發(fā)、技術(shù)升級、管理升級及營銷轉(zhuǎn)型——東風(fēng)商用車鏈條中各環(huán)節(jié)開始高效運行，并在金融危機(jī)中，顯露出扎實的應(yīng)變力。
2009年，這家愈來愈向市場靠近的商用車企業(yè)銷量超過19萬輛，其中東風(fēng)天龍、東風(fēng)天錦新產(chǎn)品的貢獻(xiàn)度過半。2010年1月，一個新紀(jì)錄誕生，這個月東風(fēng)商用車銷量達(dá)到22446輛，同比增長496.33%，其中十堰本部銷售10975輛，同比增長733.33%。
外界看到的是一個全業(yè)務(wù)鏈愈來愈健全、市場影響力愈來愈大以及擁有一整套值得借鑒的商業(yè)模式和體系的東風(fēng)商用車，對于履新的黃剛來說，這既意味著一個扎實的家底，也意味更大的壓力和挑戰(zhàn)。
面龐俊朗的黃剛穩(wěn)健、經(jīng)驗豐富，1990年從清華大學(xué)汽車工程系畢業(yè)即進(jìn)入東風(fēng)從一線開始奮進(jìn)的他，對技術(shù)細(xì)節(jié)敏感且專業(yè)，但在媒體面前卻相對寡言，即便當(dāng)年負(fù)責(zé)最經(jīng)常和媒體接觸的營銷工作時，他也禮貌地拒絕談?wù)撟约翰⒅?jǐn)慎地對行業(yè)發(fā)表看法，但一旦開口，往往可以直抵問題核心。
也因此，黃剛不喜歡講一些虛無的東西，而是更習(xí)慣用行動讓大家理解和感受，這一性格或許會讓我們接下來看到一個更加務(wù)實的東風(fēng)商用車。
職業(yè)歷練始于東風(fēng)的黃剛，在他的新職位上，需要做到的是在已然成型的大模式下，用自己的管理智慧抹平包括商品適應(yīng)性開發(fā)、產(chǎn)品品系及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、商品導(dǎo)入和市場開拓以及文化和人才儲備等各方面留有的罅縫，將6年來的變局夯地更扎實一些，并實現(xiàn)這家商用車制造商“中國第一、全球前三”的夙愿。
而在更近的2010年，這家企業(yè)給自己定下了20萬輛銷量和中重卡市場占有率提高1個百分點以上的目標(biāo)，對于黃剛來說，除了這些可以量化的數(shù)字指標(biāo)來說，他還希望能夠這一年結(jié)束時，讓大家看到一個包括發(fā)動機(jī)、車橋和變速箱在內(nèi)的動力總成更強(qiáng)的全價值鏈、一個煥發(fā)新生的十堰老基地和一個更具價值的商用車品牌。
