5月18日，以東風天龍為代表的東風新一代重卡系列商品隆重發(fā)布。東風商用車公司黨委書記、副總經(jīng)理黃剛在向新聞界介紹說，東風天龍背后有一個關(guān)于東風商用車變革的故事，這個變革包括商品技術(shù)的變革、流程和運營的變革、文化的變革。
天龍問世：東風商用車商品和技術(shù)的變革
2003年11月——在東風與日產(chǎn)合資合作組建的東風汽車有限公司成立5個月后，東風有限總裁中村克己向國際社會發(fā)布23計劃，其中提出商用車“世界前三”的目標。
此前，東風商用車的卡車產(chǎn)品主要是中卡和準重卡，缺少按國際上分類習慣定義的重卡。為達成全球三強的目標，2003年10月，東風商用車公司優(yōu)先啟動內(nèi)部代號為D310新商品項目，即瞄準大于230馬力尤其是大于280馬力的重型卡車市場，做進口車替代和開發(fā)海外市場。
D310項目中，“D”代表東風，“310”有兩層含義：一是指2003年10月項目啟動；二是指世界前“3”，中國第“1”，“0”代表全新平臺。整個項目包括三個方面：整車的開發(fā)、駕駛室的開發(fā)、dCi11發(fā)動機經(jīng)過技術(shù)轉(zhuǎn)讓后國產(chǎn)化的二次開發(fā)。在商品開發(fā)中，以“我”為主，駕駛室與日產(chǎn)柴進行聯(lián)合開發(fā)，適應(yīng)中國市場推出D310駕駛室。在發(fā)動機方面，東風與雷諾合作開發(fā)11升的dCi11發(fā)動機，這是歐洲本世紀最先進技術(shù)的發(fā)動機之一。在技術(shù)轉(zhuǎn)讓基礎(chǔ)上，東風商用車成功實現(xiàn)針對中國市場和東風車應(yīng)用的二次開發(fā)，并本地化生產(chǎn)。整車的開發(fā)過程中，集成了全球的先進技術(shù)，并運用CAD/CAE、仿真技術(shù)等先進的開發(fā)手段。
天龍生成：東風商用車流程和運營的變革
“有了技術(shù)不是優(yōu)勢，能將其轉(zhuǎn)化為客戶所需要的產(chǎn)品才是真正的優(yōu)勢。而流程就是東風的優(yōu)勢。東風與日產(chǎn)的優(yōu)勢互補就是東風有限的優(yōu)勢?！睎|風公司副總經(jīng)理、東風有限副總裁、商用車公司總經(jīng)理童東城如是說。
在東風新一代重卡的開發(fā)中，東風商用車采用了新的流程：在商品企劃階段，東風商用車一開始就瞄準目標市場，根據(jù)目標市場的要求，確定相關(guān)配置，并確定產(chǎn)品目標價格，以此推出目標成本；PD部門保證項目收益目標的達成；研發(fā)部門依據(jù)商品企劃展開設(shè)計開發(fā)；采購部門依據(jù)產(chǎn)品需要和目標成本，經(jīng)過QCDD評價事先選定供應(yīng)商，所有工作透明而標準。研發(fā)、制造和采購領(lǐng)域為了達成QCD（質(zhì)量、成本、交付）目標而運用同步工程，相互協(xié)作。這個全業(yè)務(wù)鏈的流程對東風天龍項目的成功至關(guān)重要。
過去，國內(nèi)商用車領(lǐng)域?qū)ν焦こ逃辛私?，但是并沒有真正地實現(xiàn)過同步工程。而通過與日產(chǎn)合作，同步工程具體的操作方法——哪一個步驟該做什么事情完全在D310項目上得到體現(xiàn)。從2003年項目啟動到2005年底第一個車型批準量產(chǎn)（SOP），東風商用車開發(fā)東風天龍系列商品僅花了26個月時間。對此，日本日產(chǎn)柴汽車有限公司總裁仲村對“東風速度”給予充分肯定。
為了保證新商品的質(zhì)量達到客戶需求，東風商用車還采用了全新的質(zhì)量管理方法。過去，在推出新商品的時候東風商用車并沒有嚴格的質(zhì)量確認流程，往往是出了問題才事后救火。但是在天龍重卡的導入過程中，東風商用車事先制定了一套完整的質(zhì)量保證方案。以新商品的節(jié)點管理流程為例，新商品經(jīng)過試制、生產(chǎn)性試裝、量產(chǎn)、銷售，整個過程的每個環(huán)節(jié)都進行相關(guān)的節(jié)點確認來保證新商品質(zhì)量，不達到節(jié)點目標不能進入下一個階段。在對新商品進行質(zhì)量確認的過程中，東風商用車采用了CS-VES評價（客戶滿意質(zhì)量評審系統(tǒng)），這正是日產(chǎn)柴被成熟運用的方法，質(zhì)量部門的成員完全站在客戶的角度來評估產(chǎn)品是否滿足要求。
現(xiàn)在，所有已批準的生產(chǎn)和銷售的新車型都經(jīng)過了嚴格的判斷。中村和童東城等公司高層都要參加節(jié)點判斷會議。盡管非常費時，但他們說：“這是我們非常樂意參加的，它代表了我們對客戶負責的理念?！睎|風商用車團隊在這樣的節(jié)點評審中都得到了鍛煉和提高，也增加了對市場和客戶的理解。
在東風天龍項目導入過程中，通過節(jié)點評審東風商用車攔截和解決了1822個問題。東風天龍生成的過程幫助商用車公司建立和固化了全新的流程。正是有流程的存在才保證公司運行依靠流程、組織，而不是靠個人的能力來保證項目或者說產(chǎn)品質(zhì)量的提升。
黃剛認為，中國的自主研發(fā)需要的不是技術(shù)，而是流程——科學的流程，才能保證中國的企業(yè)能成為世界級的企業(yè)。天龍生成的過程，不僅使東風商用車建立和固化了全新的新產(chǎn)品導入流程，而且還建立組織記憶。東風商用車不僅發(fā)現(xiàn)這1800多個問題，在解決這些問題的同時，還對所有的問題都執(zhí)行一個叫做PCS的流程——所有的問題必須有防止再發(fā)的對策。這些措施都固化到工作中去形成產(chǎn)品和工藝技術(shù)標準或標準作業(yè)書，使公司不斷積累經(jīng)驗教訓、不斷進步，使新人也能很快適應(yīng)工作并產(chǎn)出高質(zhì)量的成果。
新商品的流程保證了項目的成功。但是僅有流程是不夠的，在東風有限還有支撐這些流程成功實施的公司運營改善和業(yè)務(wù)變革的基礎(chǔ)。
那么，在東風商用車業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)生了哪些變革呢？首先，是合資以后東風商用車制造領(lǐng)域?qū)氲腝CD改善活動，也就是質(zhì)量、成本、交付改善活動。在生產(chǎn)線上，東風商用車公司從工廠到班組，推行方針管理，推行現(xiàn)場管理和IE（工業(yè)工程）、QRQC（快速反應(yīng)質(zhì)量控制）和QRQE（快速反應(yīng)質(zhì)量工程）的活動，推行自主保全活動、質(zhì)量保全活動和物流改善的活動。黃剛認為，日產(chǎn)制造經(jīng)驗，盡管不能照搬，但是其基本的理念和方法在商用車項目中得到了體現(xiàn)。天龍就是QCD改善成果的集中反映。
現(xiàn)場管理在QCD改善中是以現(xiàn)場為中心的改善。方針管理是公司從上到下所有的部門和員工都要設(shè)定工作目標和達成方略。雖然東風商用車的工廠都是成本中心，但東風商用車找到了在成本中心推行“人人頭上有指標，人人都當經(jīng)營者”的方法。
東風商用車公司每天都要進行3S改善、QRQC、QRQE活動。通過這些方式，CS-VES扣分點從2003年起步的73分降低到今年一季度的11分——接近國際水平，在今后兩年內(nèi)東風的目標是降到1分以內(nèi)。同時，東風商用車公司還將制造費用不斷降低，以2003年為基點，2006年一季度下降到17%，2005年也下降了15%——超過預(yù)期。僅在2005年，改善課題24000多個，重大的課題改善917個，培養(yǎng)了一大批現(xiàn)場人才。由于在東風商用車領(lǐng)域QCD改善取得突出的成績，東風商用車制造領(lǐng)域的改善在2005年被日產(chǎn)授予全球金獎。
天龍誕生土壤：東風商用車文化和方法的變革
合資以后，中日雙方員工相互交流，東風商用車導入了很多新的理念：CFT工作方式、數(shù)據(jù)管理、KPI管理方式、執(zhí)行理念。其中，以市場為中心是很重要的理念。
三年前從日產(chǎn)導入的QCD，現(xiàn)在在東風商用車公司叫QCT。可別小看這一個字母的變化，其內(nèi)涵卻十分豐富：由D（Delivery交付）到“T”（Time時間、速度）的變化體現(xiàn)了滿足客戶需求。東風商用車的研發(fā)不僅關(guān)注技術(shù)，而且關(guān)注市場，要讓先進的技術(shù)為客戶創(chuàng)造價值。童東城說：“質(zhì)量、成本、速度這三個問題反映在東風天龍上就是，東風商用車共同設(shè)定的目標是必須全部同步實現(xiàn)這三個目標的管理手段和方法。這是東風的核心競爭力。也是東風的優(yōu)勢所在?！?nbsp;
東風商用車不僅是理念發(fā)生了變化，也導入了日產(chǎn)的V-up方法——日產(chǎn)-雷諾首席執(zhí)行官戈恩極力提倡的類似于六個西格瑪?shù)目绮块T解決問題的方法，得到了員工的積極響應(yīng)。很多過去很難解決的課題都用這個方法解決。
黃剛說：“東風天龍的故事，實質(zhì)就是東風商用車公司實現(xiàn)23計劃的故事。23計劃由三部分組成：強勢增長、經(jīng)營優(yōu)化和學習。東風商用車新商品的導入就是為了強勢的增長，流程的變革就是經(jīng)營優(yōu)化，東風商用車文化和方法的變革也就是融合和學習。
