“銷量、銷量、還是銷量！”
這是上汽依維柯紅巖商用車有限公司（以下簡稱“上依紅”）銷售事業(yè)部總經(jīng)理曹宗強在上依紅2013年營銷商務(wù)年會上發(fā)出的口號。這位全面擔(dān)綱銷售工作不到一年的上依紅“少壯派”，2012年一接手就遇到了重卡行業(yè)幾年來的最低谷，面對未來的壓力，提升銷量無疑成為他第一要務(wù)。
的確，作為國內(nèi)重卡第二陣營的企業(yè)，如果沒有一定的市場保有量，其他的一切似乎都無從談起。因此，對于上依紅來說，2013年完成3萬輛的銷售目標(biāo)成為最主要的任務(wù)，在曹宗強看來，銷售事業(yè)部所有人員的考核也將完全體現(xiàn)為銷量。
而在上依紅總經(jīng)理熊偉銘看來，要實現(xiàn)這一切甚至更長遠的目標(biāo)，差異化戰(zhàn)略將成為擁有“中中外”合資模式的上依紅制勝的法寶。
2012“重整計劃”
一般情況下，重卡行業(yè)的銷售旺季在每年春節(jié)過后的三四月份，這個季節(jié)的銷量基本上能決定一年的形勢，而在重卡市場整體需求低迷的形勢下，大多數(shù)企業(yè)并沒有在2012年的銷售旺季出現(xiàn)明顯的大幅提升，這也是導(dǎo)致國內(nèi)全年重卡銷量大幅下滑28%的因素之一。
“2012年市場形勢下滑，紅巖‘受傷’也挺重，從去年三四月份就看出來了，那時起就覺得年度目標(biāo)很難完成了?！鄙弦兰t總經(jīng)理熊偉銘說。
熊偉銘認(rèn)為，在市場低迷的時候上依紅需要把各條線重新理清思路，進行深度調(diào)整。無疑，在市場長期低迷的情況下，上依紅同東風(fēng)、解放、中國重汽等處于第一陣營的企業(yè)相比，其抗沖擊能力相差很大，那么如何提高抗風(fēng)險能力？
于是，從2012年4月份開始，一項名為“重整計劃”的系統(tǒng)工程開始在上依紅實施。這個計劃涉及了公司上下的各個業(yè)務(wù)單元，包括管理改革、產(chǎn)品升級、網(wǎng)絡(luò)梳理、服務(wù)提升、訂單管理、品牌傳播等等。在營銷改革方面，上依紅以銷量為核心，成立了公路車業(yè)務(wù)部、工程車業(yè)務(wù)部、專用車&大客戶業(yè)務(wù)部三大業(yè)務(wù)部門，并實行了網(wǎng)絡(luò)差異化授權(quán)，通過分品系銷售和獨家買斷的辦法，確保上依紅的每個產(chǎn)品均有經(jīng)銷商有信心及愿意銷售，上依紅意圖打造重卡行業(yè)“最具盈利經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)”品牌。
杰獅是上依紅一直以來引以為傲的產(chǎn)品，這是三個合資方“合體”的結(jié)晶，盡管其價格在市場上比同類產(chǎn)品價格高出數(shù)萬元，但還是贏得了不少客戶的青睞。熊偉銘告訴記者，凡是購買杰獅的用戶，一般回頭率都很高。
但是面對市場銷量和占有率的表現(xiàn)，上依紅也在思考：雖然杰獅是一款出色的產(chǎn)品，但跟東風(fēng)天龍和解放J6相比，為什么杰獅銷量還是很低？上依紅還有哪些地方做得不到位？
后來，經(jīng)過調(diào)查和分析，上依紅發(fā)現(xiàn)了自己的薄弱環(huán)節(jié)，那就是盡管杰獅新產(chǎn)品平臺很好，但是從這個新平臺上衍生出去的變形產(chǎn)品不多，或者說市場變化時需要上依紅做出變化，但在這一過程中，上依紅變得不夠準(zhǔn)和快，從而失去了不少的市場機會。
在此情況下，熊偉銘倡議成立了“商品車改進委員會”，擴大了信息來源，意在及時把握市場需求信息，快速、有效地反應(yīng)到商品車的改進上來。據(jù)熊偉銘介紹，該委員會包括經(jīng)銷商、服務(wù)商、駐外機構(gòu)和總部市場調(diào)研人員等，技術(shù)中心、平臺管理部、市場部一般每周二是召開商改委員會的例會，此外每月還要召開大會，公司的高級管理層也都要參會，使得公司上下都能及時掌握市場信息并做出反應(yīng)。
此外，上依紅還對經(jīng)銷商進行了扶持和淘汰，據(jù)悉目前上依紅的一級經(jīng)銷商達到了257家，比2011年增加了27家，并主動淘汰了33家“休眠”的經(jīng)銷商，以增加網(wǎng)絡(luò)的營銷質(zhì)量。
堅持差異化戰(zhàn)略
在上依紅推出杰獅后，曾不斷有用戶反映，希望能把配裝的上汽菲亞特紅巖動力的Cursor發(fā)動機換成濰柴發(fā)動機，再配上杰獅的歐洲范的駕駛室，這樣可以降低車的價格，節(jié)省成本，可謂兩全其美。
事實上，在上依紅內(nèi)部也有不少人認(rèn)為可以這樣做，當(dāng)時曹宗強也覺得這一辦法可行，這畢竟對提升銷量有好處。但是，這一提議遭到了熊偉銘的反對，他認(rèn)為，這不利于上依紅差異化的既定戰(zhàn)略，如果杰獅裝上了濰柴的發(fā)動機的話，就與國內(nèi)其他產(chǎn)品沒有差別了。
熊偉銘解釋說，他們曾經(jīng)做過調(diào)研，用戶最關(guān)注牽引車的性能中，排在前兩項的是發(fā)動機的可靠性、油耗，第三項才與發(fā)動機沒有關(guān)系，所以發(fā)動機是最重要的。而Cursor發(fā)動機在可靠性和油耗方面都是非常出色的，而上依紅就是要通過杰獅把Cursor發(fā)動機的亮點推出來。目前配裝Cursor發(fā)動機的杰獅遇到的問題不是發(fā)動機的問題，關(guān)鍵是用戶不太了解這個高科技的發(fā)動機維修服務(wù)網(wǎng)點是否夠多，服務(wù)是否跟得上?！拔覀儸F(xiàn)在只能是細心耕耘這個市場，通過兩三年的時間，口碑傳播出去之后，大家接受之后市場自然會好起來?！毙軅ャ懻f。
據(jù)曹宗強講，他后來還是理解了熊的用意，堅定使用Cursor發(fā)動機，走差異化道路。實際上，走差異化已經(jīng)在市場上有了成功案例，例如江蘇紅巖科技有限公司在當(dāng)?shù)貓猿肿弋a(chǎn)品差異化的道路，在2012年市場一直下滑的情況下，盡管杰獅價格高于同類產(chǎn)品2萬~3萬元，但其業(yè)績卻一直在增長。
事實上，走差異化路線是上依紅的既定戰(zhàn)略。熊偉銘的前任、曾擔(dān)任上依紅總經(jīng)理的陽樹毅曾經(jīng)說，在他到上依紅上任之前，上海汽車總裁陳虹曾經(jīng)交給他一項重要任務(wù)，就是為上依紅打造差異化競爭力，這包括：“中中外”合作模式的差異化、同步歐洲的技術(shù)路線差異化、引入歐洲先進管理經(jīng)驗的生產(chǎn)組織差異化以及從市場到研發(fā)再到生產(chǎn)系統(tǒng)高效聯(lián)動機制的營銷模式的差異化。
目前來看，上依紅差異化戰(zhàn)略的實施主要是靠產(chǎn)品差異化。到2012年底，熊偉銘擔(dān)任上依紅總經(jīng)理已經(jīng)三年時間。在他看來，從合資公司成立以后到2009年是企業(yè)的磨合期，2009年以后是集中推出新產(chǎn)品，目前已有杰獅、新（老）金剛、LNG車、寬體自卸車等。
在產(chǎn)品差異化打造上，上依紅充分利用了母公司依維柯的資源。因為依維柯作為歐洲一家老牌的商用車全系列產(chǎn)品制造企業(yè)，對產(chǎn)品有很多獨特的研究，積聚了很多人才。不過這些技術(shù)直接拿到中國來是不行的，必須與中國國情結(jié)合起來使用。
熊偉銘舉了個例子，由于中國用戶對卡車底盤的抗超載、抗抗惡劣工況的要求很高，原汁原味的歐洲底盤肯定不適合國情，因此，在開發(fā)杰獅時，上依紅使用中國的懸架和懸置和動力總成，但駕駛室由于是按照歐洲標(biāo)準(zhǔn)做的，所以直接拿過來用，后來又配上了菲亞特的動力，后來推出的搭載最大可達560馬力的Cursor13升發(fā)動機的杰獅重卡產(chǎn)品也獲得好評。
因此，上依紅與依維柯技術(shù)方面的合作是“以我為主”，依據(jù)對中國市場的了解向依維柯提單項技術(shù)的要求。
“依維柯現(xiàn)在與紅巖形成了習(xí)慣，雙方會定期互派人員往來，他們會給紅巖提供新的技術(shù)信息，互通有無。歐洲在整車的電子化、車聯(lián)網(wǎng)、主被動安全方面等處于領(lǐng)先水平，因此這也成為上依紅的技術(shù)儲備?！毙軅ャ懻f。
另外，上依紅也開始關(guān)注“賣車前的事情”，尋求全生命周期的物流解決方案，改變了簡單地把一臺車賣出去就OK的思維，而是先要去了解客戶，掌握客戶的差異化需求之后再去賣車。據(jù)介紹，曾有一家公司2012年下半年與上依紅簽署了合作協(xié)議，組建了物流公司，主要運輸煙草、藥品等高端產(chǎn)品，同時這家公司自己還在開發(fā)掛車，因為該公司是從生產(chǎn)電解鋁轉(zhuǎn)型到做下游產(chǎn)品的，所以他們開始生產(chǎn)鋁合金的掛車。在做掛車之前，這家公司曾經(jīng)買了各個廠家的車做了試驗，提出了很多問題，比如鞍座太低，貨柜與駕駛室的間距太小，形成不了空氣漩渦導(dǎo)致風(fēng)阻低等等，上依紅在與這家公司簽約之前提前了解到這種需求，開始量身定做產(chǎn)品，獲得了客戶的認(rèn)可。
對于曹宗強來說，他要做的就是打造營銷網(wǎng)絡(luò)的差異化，熊偉銘已經(jīng)為他提出了目標(biāo)，就是“打造一個贏利最好的銷售網(wǎng)絡(luò)”。他認(rèn)為，行業(yè)在上行的時候資源最重要，下行的時候差異化最重要，如何獲取有效訂單就成為主要任務(wù)。
保險業(yè)有句話，“客戶的辦公桌就是銷售人員的辦公桌”。從2012年的重整計劃開始，曹宗強就借鑒了保險業(yè)的這種做法，他們實行了一項“‘紅巖一家人’網(wǎng)絡(luò)培育計劃”，選擇了80家左右的經(jīng)銷商，一對一派人過去進行扶持和培育。與過去相比，這一舉措轉(zhuǎn)變了駐外人員的工作模式，與經(jīng)銷商“同吃同住同勞動”，實現(xiàn)零距離辦公，駐店幫助經(jīng)銷商分析市場、合理下單，由原來的巡視、管理變?yōu)榻?jīng)銷行為的參與者，直接接觸市場，了解市場一手信息，所以他們既是駐店代表，優(yōu)勢經(jīng)銷商的參謀?！拔覀冇媱澙靡荒甑臅r間，把客戶管理、現(xiàn)場管理、行銷管理進行培育，達到一定的要求，起到帶頭作用，扶持周邊，幫助經(jīng)銷商銷售做好參謀。”
2013出口發(fā)力
已開始嘗到“借船出?！碧痤^的上依紅2013年商務(wù)年會上，出口成為其提振信心的一大亮點。
在2012年12月18日的商務(wù)大會上，熊偉銘與依維柯公司Tomasso簽署了2013年出口阿爾及利亞2000輛紅巖重卡供貨意向協(xié)議，這意味著還沒進入到2013年，上依紅已經(jīng)手握2000輛訂單。同時，熊偉銘還分別與四川新筑通工專用車有限公司、中地海外漢盛（北京）貿(mào)易有限責(zé)任公司簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，為公司專用車市場開拓、海外市場開拓奠定了堅實的基礎(chǔ)。
無疑，與依維柯公司Tomasso的出口合作，正是上依紅借助依維柯全球銷售網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)出口戰(zhàn)略的落地之舉，這也是其中中外合資模式優(yōu)勢所在，這一做法也正隨著重卡領(lǐng)域中外合資潮的再次興起而成為常態(tài)。
實際上，與國內(nèi)重卡市場的低迷不同，這兩年國內(nèi)很多經(jīng)銷商賣車不賺錢，但做海外市場的經(jīng)銷商收益卻很好，單車?yán)麧檶覄?chuàng)新高。
據(jù)熊偉銘介紹說，在中國出口的車中，出口比重高的企業(yè)是以自卸產(chǎn)品為主，這也是中國重汽、陜汽、北奔等出口比較好的原因。因為中國的自卸車抗超載、抗惡劣工況能力突出，很受國外客戶歡迎。而上依紅也是以自卸車為主，因此在2012年全年出口量達2000輛，同比增長600%。
隨著海外出口業(yè)務(wù)的吃香，不用廠家動員和投入，經(jīng)銷商已經(jīng)自己投資開始布局海外。據(jù)介紹，2012年，已經(jīng)有多家紅巖經(jīng)銷商在海外投資建店，如江蘇紅巖科技已在埃塞俄比亞、尼日利亞、蘇丹建設(shè)銷售服務(wù)一體店，在吉布提設(shè)立了KD組裝廠；中地海外在迪拜、尼日利亞設(shè)立了分公司；重慶上汽在緬甸建立了銷售服務(wù)一體店，在老撾合資建立4S店。這些經(jīng)銷商在海外的開疆拓土，為紅巖車的出口創(chuàng)造了良好條件。
根據(jù)上依紅的規(guī)劃，2013年計劃實現(xiàn)出口4900輛，占其全年3萬輛銷量目標(biāo)的16%，而這一出口量也比去年的實際出口量增長了145%，熊偉銘告訴《汽車觀察》雜志記者，之所以訂這樣的目標(biāo)，一方面是與依維柯合作的深度在加大，方式也在多樣化，2012年依維柯已經(jīng)幫上依紅實現(xiàn)了出口，就是把質(zhì)量按照依維柯體系制造的高端的杰獅換成依維柯的商標(biāo)進行出口；2013年上依紅也正在為依維柯開發(fā)專門用于出口市場的產(chǎn)品，例如一是加了一個ECE的認(rèn)證，一是加了方向盤右置。另外，國內(nèi)市場低迷，很多經(jīng)銷商賣車不賺錢，但做海外市場的經(jīng)銷商收益很好，單車?yán)麧檮?chuàng)新高。
據(jù)曹宗強介紹，上依紅將繼續(xù)鼓勵有實力的經(jīng)銷商走出國門，開拓海外市場，并計劃將上依紅國際業(yè)務(wù)部門人員編制由8人擴大到32人，同時設(shè)立上依紅自己的海外辦事處。
看來，在國內(nèi)重卡領(lǐng)域率先實現(xiàn)“借船出?！蹦Ｊ降纳弦兰t，借助合資母公司實現(xiàn)出口正成為其“規(guī)定動作”，另據(jù)熊偉銘透露，在上依紅的五年規(guī)劃里，年最高出口量是1.3萬輛，他們正逐漸向這個目標(biāo)邁進。
