文：衛(wèi)金橋
2005年5月26日，一紙調(diào)令，“東風模式”的締造者苗圩調(diào)離東風，前往武漢主政。調(diào)整的陣痛在苗圩離任這一年集中爆發(fā)，這和當時汽車業(yè)大調(diào)整的背景有關，也和東風公司的現(xiàn)狀密切相連。
神龍決策失誤導致發(fā)展滯后
“做得不好，經(jīng)驗都是狗屁，做得好，狗屁都是經(jīng)驗?！睎|風公司副總經(jīng)理劉衛(wèi)東有一段經(jīng)典的“經(jīng)驗”高論。
身為東風合資項目的長子，經(jīng)歷了2004年年底的裁員風波和5.4億元巨額虧損之后，2005年開始，神龍汽車背水一戰(zhàn)。時任神龍汽車公司總經(jīng)理劉衛(wèi)東開始在公司推行“P2 +2”，減少庫存和采購總計40億元以上的削減成本計劃，殫精竭慮。
1992年，神龍汽車項目經(jīng)受波折之后開始啟動，但是由于決策不善、產(chǎn)品導入脫離當時市場需求，龐大的100多億元一次性投資導致包袱過重，神龍汽車長期舉步維艱，加之同期東風汽車商用車項目陷入低谷期，東風原本指望轎車項目提振集團實力的良好愿望化為泡影。在投產(chǎn)之初的那些年，神龍汽車留給東風的，只有沉重的包袱和慘痛的教訓。
劉衛(wèi)東認為，從一次性逾百億元的大規(guī)模投資到率先導入兩廂車富康，事后證明都是決策過于超前，“這些負面的經(jīng)驗為集團和整個行業(yè)的發(fā)展提供了借鑒和案例，但是外界認為，只要你業(yè)績沒有做好，一切都是枉然?！?
東風日產(chǎn)深陷困境
此時，東風旗下最大的合資項目東風日產(chǎn)同樣深陷困境。2005年3月25日，北京東方廣場外寒風陣陣，馮小剛和劉震云意外地出現(xiàn)在“寒舍”內(nèi)，為東風日產(chǎn)的第三款車型TIIDA頤達上市站臺代言,遠在廣州的花都已是春意盎然，但是籠罩在東風日產(chǎn)上空的陰霾尚未退去，2004年11月份被迫停產(chǎn)，東風日產(chǎn)正在艱難地尋找突圍的方向，“對頤達非常期待，但是也非常緊張。”時任東風日產(chǎn)公關部長鄭愛國剛剛履新半年。
就在2002年，東風日產(chǎn)的前身風神汽車還和廣本、上海通用并駕齊驅，但是合資之后投產(chǎn)的陽光和天籟接連受挫，于是外界對東風日產(chǎn)的眾說紛紜很快轉化為對東風汽車和苗圩個人“東風模式”的質疑。
東風本田寄人籬下
2005年4月18日，拗口的“東風本田汽車 (武漢)有限公司”變更為“東風本田汽車有限公司”，但是這并沒有改變東風本田當時尷尬的局面。
一個不為人所知的背景是：考慮到產(chǎn)品線并不豐富，時任東風公司總經(jīng)理苗圩一度創(chuàng)造性地提出讓廣汽、東風和本田汽車三方組建聯(lián)合銷售公司，共同銷售兩家合資公司旗下產(chǎn)品，但是最終因為當時如日中天的廣汽強勢拒絕而不了了之。
2004年4月份，第二代CR-V甫一投產(chǎn)就面臨困局，由于尚未組建自身銷售網(wǎng)絡，于是雙方商定，起步開始，東本借助廣本的銷售網(wǎng)絡銷售CR-V。
2005年4月，時任東風本田執(zhí)行副總經(jīng)理劉裕和在與廣本共網(wǎng)銷售延長一年的協(xié)議書上簽字?！凹娜嘶h下的日子，怎么能過得踏實？”2010年年初功成身退的東風本田前任執(zhí)行副總經(jīng)理劉裕和此前多次提及這段艱難的歲月。
