我們關(guān)注全價(jià)值鏈
在汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，產(chǎn)品成本管理工作逐漸為各制造商所重視。如何有效降低成本、提高商品收益已成為業(yè)界共同關(guān)注的話題?；仡櫀|風(fēng)有限財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部商品利益成本管理工作四年的歷程，或許可以給我們一些啟示。
會(huì)計(jì)學(xué)界曾有一種理論認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要是事后反映和計(jì)量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程及結(jié)果，因此認(rèn)為會(huì)計(jì)是工具而不是管理。過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)期，我們也由于各種原因經(jīng)常強(qiáng)調(diào)結(jié)果不管過(guò)程。東風(fēng)有限財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部商品利益成本管理部副部長(zhǎng)楊書(shū)玉說(shuō)，在東風(fēng)有限合資之前，產(chǎn)品成本收益的測(cè)算基本上是按系列進(jìn)行估算，而且只是制造成本的概念，沒(méi)有考慮前期的研發(fā)成本、新增投資成本等因素的影響，價(jià)格基本上由財(cái)務(wù)部門(mén)按照“成本加成”的方法制定，商品收益率沒(méi)有規(guī)律可循。
因此，在合資前才會(huì)出現(xiàn)這樣一些情況：一輛五噸卡車(chē)的成本會(huì)高于八噸的，ＥＱ１２９０、ＥＱ１２３０賣(mài)得很好，后來(lái)才發(fā)現(xiàn)是虧本的……這樣的成本和產(chǎn)品收益管理顯然是難以支持東風(fēng)有限達(dá)成“２３計(jì)劃”中的收益目標(biāo)的。
合資成立初期，東風(fēng)有限就成立了東風(fēng)有限財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部商品利益成本管理部，開(kāi)始導(dǎo)入日產(chǎn)公司成本管理理念，包括收益指針、商品成本規(guī)劃流程、時(shí)機(jī)分析流程、成本標(biāo)桿制作等四個(gè)部分。不過(guò)，引入的只是一個(gè)理念，具體操作還要靠自己去摸索。
“商品收益分析是點(diǎn)的工作而不是面的工作，點(diǎn)就是單個(gè)產(chǎn)品，要提高整個(gè)企業(yè)的盈利水平就必須搞清楚每個(gè)具體產(chǎn)品的收益狀況。”楊書(shū)玉強(qiáng)調(diào)。
收益指針、成本標(biāo)桿制作更多的關(guān)注的是“點(diǎn)”。收益指針是基于現(xiàn)有車(chē)型的收益狀況和事業(yè)計(jì)劃對(duì)整個(gè)利潤(rùn)的要求來(lái)倒推新車(chē)型的利潤(rùn)變動(dòng)規(guī)律，這個(gè)規(guī)律體現(xiàn)出不同車(chē)型應(yīng)該有不同的收益，也給所有產(chǎn)品收益確定方式提供了一個(gè)基準(zhǔn)和參照，只有高于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才鼓勵(lì)生產(chǎn)。
而現(xiàn)有車(chē)型收益狀況分析的依據(jù)主要是成本標(biāo)桿。成本標(biāo)桿就是一種產(chǎn)品成本收益能力的評(píng)價(jià)體系，是某制造生產(chǎn)領(lǐng)域中某種產(chǎn)品在一定范圍內(nèi)最優(yōu)的成本水平。制作成本標(biāo)桿，首先必須弄清楚自己產(chǎn)品的實(shí)物成本清單，才能把工廠變成一個(gè)成本中心，才能確定出可比較的標(biāo)桿成本。
正是從“面”到“點(diǎn)”的變化，體現(xiàn)了東風(fēng)有限在成本管理上的巨大變化，也是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部在財(cái)務(wù)管理上追求精細(xì)化和精益化取得成效的一個(gè)體現(xiàn)。截至２００７年底，東風(fēng)有限財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部共制作總成、塑料軟管、鋼管類(lèi)、鑄造件等各類(lèi)零部件的標(biāo)桿１４７個(gè)。同時(shí)，對(duì)工藝相同，零件數(shù)量較多的還制作了通用性標(biāo)桿，制作的總成標(biāo)桿金額占到整車(chē)零件總成本的８５％、全部標(biāo)桿金額占到總成本的８９％。通過(guò)標(biāo)桿管理，東風(fēng)有限的成本不斷得到有效控制。以高溫軟管為例，通過(guò)標(biāo)桿管理，２００５年，東風(fēng)有限的采購(gòu)成本比２００４年降低了６０％，這使得東風(fēng)有限的車(chē)型收益大幅提高。
以前在東風(fēng)有這樣一個(gè)說(shuō)法：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況鋪寬，生產(chǎn)準(zhǔn)備捷報(bào)頻傳，投入生產(chǎn)舉步維艱。這從另外一個(gè)層面反映出這種研發(fā)與生產(chǎn)脫節(jié)現(xiàn)象帶來(lái)的大量成本的浪費(fèi)。
其實(shí)，以前在整個(gè)價(jià)值鏈管理中都存在這樣的情況。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，其他部門(mén)無(wú)法掌握信息，已開(kāi)發(fā)的商品有哪些準(zhǔn)備投入生產(chǎn)，哪些失敗，研發(fā)費(fèi)用是按照年度“切塊”確定總額，很難對(duì)應(yīng)到具體的商品項(xiàng)目進(jìn)行管控；到生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，采購(gòu)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等部門(mén)才知道誰(shuí)是供應(yīng)商，卻已失去了選擇和價(jià)格談判的主動(dòng)權(quán)，財(cái)務(wù)部門(mén)測(cè)算成本、制定價(jià)格也只能接受“生米已成熟飯”的狀態(tài)，沒(méi)有實(shí)際意義；生產(chǎn)準(zhǔn)備和量產(chǎn)階段，又出現(xiàn)設(shè)計(jì)、工藝等大量變更，造成浪費(fèi)；銷(xiāo)售階段，新商品價(jià)格是否可行要取決于市場(chǎng)對(duì)商品及其價(jià)值的接受程度，當(dāng)價(jià)格偏離價(jià)值時(shí)，會(huì)引起價(jià)格調(diào)整。因此，過(guò)去的成本管理更多的是管理生產(chǎn)過(guò)程直接投入的原材料、輔料、零部件等實(shí)物成本，而從整個(gè)價(jià)值鏈管理的角度看，成本改善的空間有限，且總是滯后和效果微乎其微。
楊書(shū)玉分析說(shuō)，“造成這種現(xiàn)象的原因就是東風(fēng)有限缺乏按商品進(jìn)行科學(xué)、有效的全價(jià)值鏈管理的體系和流程。”
商品成本規(guī)劃流程，把商品規(guī)劃、研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)制造等原來(lái)各個(gè)部門(mén)、系統(tǒng)不同步開(kāi)展的工作同步開(kāi)展起來(lái)了，是一個(gè)全價(jià)值鏈管理的流程，包括商品企劃——商品概念——商品定義——項(xiàng)目合同——產(chǎn)品ＳＯＰ ［（Ｓｔａｒｔ ｏｆ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ）批量投產(chǎn)的英文縮寫(xiě)］后的跟蹤等各個(gè)環(huán)節(jié)。不僅關(guān)注了實(shí)物成本，而且還關(guān)注了研發(fā)費(fèi)用、投資總額的大小、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、現(xiàn)金流量和投資回收期以及產(chǎn)品收益生命周期。
在商品成本規(guī)劃流程實(shí)施的同時(shí)，東風(fēng)有限還進(jìn)行了相應(yīng)的管理體制轉(zhuǎn)變，即建立商品軸管理體系，包括商品軸、地域軸、職能部門(mén)軸三軸關(guān)系的統(tǒng)一，同時(shí)調(diào)整后的商品責(zé)任分工以銷(xiāo)量、收益最大化和提升成本競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。這種多軸責(zé)任體系的建立，為東風(fēng)有限實(shí)施全價(jià)值鏈成本管理奠定了體制和流程的基礎(chǔ)。
此外，東風(fēng)有限財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部還建立了固定資產(chǎn)全生命周期的投資管理體系：固定資產(chǎn)的立項(xiàng)管理——預(yù)算管理——采購(gòu)管理——進(jìn)度管理——竣工轉(zhuǎn)固管理——資產(chǎn)運(yùn)維管理，全生命周期的管理強(qiáng)有力地加強(qiáng)了投資管控，不僅直接降低了投資成本，也大大地降低了產(chǎn)品的固定成本。據(jù)東風(fēng)有限財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部資產(chǎn)管理部部長(zhǎng)李智光介紹，２００７年，東風(fēng)有限實(shí)施項(xiàng)目投資預(yù)算降成本３．５２億元，其中在采購(gòu)環(huán)節(jié)降低成本２．３２億元，通過(guò)技術(shù)方案優(yōu)化產(chǎn)生的項(xiàng)目調(diào)整和削減節(jié)省投資金額１．２億元，節(jié)省了巨大的投資，有效控制了新產(chǎn)品固定成本的增長(zhǎng)。
正是從商品企劃到產(chǎn)品銷(xiāo)售和售后服務(wù)、從商品軸到職能軸、從投資立項(xiàng)到資產(chǎn)運(yùn)維這樣的全價(jià)值鏈、全生命周期的管理，轉(zhuǎn)變了東風(fēng)有限成本管理的理念和流程，形成了共同的觀念和合力，使東風(fēng)有限的成本管理跨上了一個(gè)新的臺(tái)階。
