在東風(fēng)商用車事業(yè)發(fā)展的歷史上，他是一位頗具傳奇色彩的領(lǐng)軍人物：１９９９年７月，當(dāng)東風(fēng)發(fā)展陷入困境時，他從東風(fēng)公司總經(jīng)理苗圩手中接過新成立的載重車公司匾牌；２００３年７月，當(dāng)東風(fēng)發(fā)展邁入國際化軌道時，他又從東風(fēng)汽車有限公司總裁中村克己手中接過新成立的商用車公司匾牌。他，就是東風(fēng)公司副總經(jīng)理、“東風(fēng)有限”副總裁兼商用車公司總經(jīng)理童東城。７月７日，在商用車公司成立一周年的前一天，本報記者采訪了這位國內(nèi)商用車界妙論不斷、頗有影響力的風(fēng)云人物。
陽光數(shù)字 風(fēng)雨歷程
記者：根據(jù)經(jīng)營快報，商用車公司上半年銷售汽車９６９９０輛。這是一個十分鼓舞人心的數(shù)字——比去年同期增長４．６２％，完成年度目標(biāo)的５１．８１％，實現(xiàn)“時間過半，任務(wù)超半”的目標(biāo)。我們得知，這一成績的取得非常不易，是這樣嗎？
童東城：是的。進(jìn)入２００４年，中國商用車市場發(fā)生了很大的變化。與往年相比，這些變化是“多管齊下”。首先是國家的宏觀調(diào)控。新一屆政府提出科學(xué)的發(fā)展觀，采取更加務(wù)實的工作作風(fēng)，著力解決“三農(nóng)”、生態(tài)環(huán)境、東西部平衡發(fā)展等問題，使之與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相協(xié)調(diào)。于是，包括汽車在內(nèi)的發(fā)展比較快的“過熱行業(yè)”受到了政策性控制。從宏觀上來說，這種調(diào)控是積極的。從客觀來說，這種調(diào)控對商用車在內(nèi)的生產(chǎn)資料行業(yè)產(chǎn)生了一定影響。但應(yīng)該看到，這種調(diào)控是有針對性的，是可持續(xù)發(fā)展的。
第二個因素是國家相關(guān)部委通過立法、行政等形式，相繼出臺排放法規(guī)、限載法規(guī)、車輛超長超寬的限制以及對軸荷的規(guī)定，這些法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)的同步實施，使用戶產(chǎn)生了觀望的心態(tài)，給商用車增加了一些成本。從不規(guī)范到規(guī)范的過程中，肯定有一個陣痛，短期內(nèi)對汽車銷售是有影響的。此外，為控制投資過熱及緩解通貨膨脹帶來的壓力，國家采取了緊縮銀根的貨幣政策，這對商用車市場的影響也比較大。
第三，從競爭對手來看，商用車市場已不是傳統(tǒng)意義上的幾家對手在競爭了，跨行業(yè)跨所有制的企業(yè)紛紛進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)，商用車領(lǐng)域的競爭尤為激烈和突出。由于傳統(tǒng)意義上的卡車、客車的進(jìn)入門檻比較低，而其發(fā)展勢頭又比較高，同時資本走到盡頭必然要尋求擴(kuò)張的機(jī)會。這樣，不同行業(yè)不同品牌的不同資本通過不同渠道，相繼進(jìn)入到商用車行業(yè)。新競爭對手的不斷出現(xiàn)，也給上半年任務(wù)的完成增加了壓力。
盡管這樣，經(jīng)過全員艱苦的努力，東風(fēng)商用車無論是在行業(yè)還是在東風(fēng)集團(tuán)內(nèi)，取得的成績都是比較好的。從總體看，不僅完成了事業(yè)計劃當(dāng)期的確保目標(biāo)，還完成了上半年的挑戰(zhàn)目標(biāo)。
我們采取的措施前所未有
記者：商用車公司不僅完成上半年的必達(dá)目標(biāo)，還實現(xiàn)了挑戰(zhàn)目標(biāo)，成為“東風(fēng)有限”三個整車板塊中完成任務(wù)最好的板塊。請你分析一下，商用車公司是通過哪些有力的措施實現(xiàn)上述目標(biāo)的？
童東城：首先是樹立對事業(yè)計劃目標(biāo)必達(dá)的信心。無論是管理團(tuán)隊，還是執(zhí)行團(tuán)隊，都有一種對完成目標(biāo)必勝的信心。從執(zhí)行團(tuán)隊來說，制造總部、營銷總部、客車事業(yè)部對事業(yè)計劃的正確執(zhí)行，對市場的理解和科學(xué)把握都是前所未有的。
銷售總部以“關(guān)懷、創(chuàng)新、誠信、價值”為主題，加快“３Ｓ”店建設(shè)，調(diào)整網(wǎng)絡(luò)布局，拓展售后市場，完善市場分析體系，健全客戶關(guān)系管理，開展陽光服務(wù)，實施滿意工程，與用戶交朋友，走訪大客戶，市場營銷迎難而上，使重中型車銷售穩(wěn)居行業(yè)首位，對公司預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)形成了有效支撐。
去年以來，行業(yè)降低了客車的進(jìn)入門檻，一些做底盤的廠家也做起客車，加劇了客車市場的競爭。合資后，東風(fēng)商用車把客車作為公司的一項重要業(yè)務(wù)納入統(tǒng)一規(guī)劃，一方面加大投入與研發(fā)力度，重點項目重點推進(jìn)；另一方面針對客車市場的新變化，審時度勢，加大資源整合，組建專業(yè)化的客車營銷隊伍，并拉開了東風(fēng)進(jìn)軍高檔客車市場的序幕，使客車銷售成為東風(fēng)商用車市場上的一大亮點。上半年，東風(fēng)客車銷售同比增長４７．７８％，完成年度目標(biāo)的５４．７２％。
規(guī)范、整頓改裝車市場效果顯著，為今后整車銷量的增長創(chuàng)造了條件。從去年開始，公司已經(jīng)把專用車的發(fā)展納入到商用車中期事業(yè)計劃，并著手開展內(nèi)部改裝企業(yè)的業(yè)務(wù)整合。同時，根據(jù)戰(zhàn)略需要，也開始考慮對外部東風(fēng)車改裝陣地進(jìn)行布局和管控，使產(chǎn)業(yè)價值鏈的延伸堅強(qiáng)而有力，從企業(yè)外圍拓展和加固了東風(fēng)商用車陣地。上半年，公司通過強(qiáng)有力的手段，加強(qiáng)合格證管理、統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范改裝價格，對山內(nèi)主要改裝企業(yè)進(jìn)行整頓和清理，凈化和理順了改裝市場，解決了多年來十堰地區(qū)改裝企業(yè)散亂差的局面，企業(yè)效益明顯提升。在事業(yè)計劃的指導(dǎo)下，對各子公司的改裝業(yè)務(wù)作出了統(tǒng)一調(diào)整，專業(yè)化程度進(jìn)一步提升。
從生產(chǎn)組織看，一方面，我們不追求過去計劃經(jīng)濟(jì)下的月均衡、周均衡、日均衡、班均衡等絕對均衡，而重視用戶的需求，定單生產(chǎn)車輛已占到總產(chǎn)的２０％?，F(xiàn)在，我們上門為用戶服務(wù)，“你點菜我來炒”——這是一個觀念上的突破。另一方面，以ＱＣＤ改善活動為突破口，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營質(zhì)量從本質(zhì)上得到顯著提高。從１－５月份的情況來看，息稅前利潤增幅大于銷售收入增幅，收入增幅大于銷量增幅，其中一個最主要的原因是ＱＣＤ改善起了關(guān)鍵作用。目前，各專業(yè)廠、子公司已經(jīng)把ＱＣＤ改善活動作為提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要手段。
此外，我們在３月份商用車銷售黃金時期不失時機(jī)地提出了“雙搶”、“雙超”號召，搶市場、搶效益，超事業(yè)計劃目標(biāo)、超過去年同期的水平。經(jīng)過公司上下的努力，我們的“雙搶”、“雙超”目標(biāo)實現(xiàn)了，也實現(xiàn)了時間過半任務(wù)超半的目標(biāo)。
身邊的變革靜悄悄
記者：合資一年來，商用車公司在管理上究竟發(fā)生了哪些變化？
童東城：合資一年來的變化，首先是在兩種文化、兩個民族背景下思維觀念上的變化。日本是一個汽車大國，日產(chǎn)是一個國際汽車知名公司。通過合資，日產(chǎn)把日本先進(jìn)的企業(yè)管理模式導(dǎo)入合資公司。一年來，公司引入了大量日產(chǎn)的先進(jìn)管理方法和理念：事業(yè)計劃、ＱＣＤ改善活動、數(shù)字化管理，引進(jìn)新的組織體系、營銷體系、采購體系、財務(wù)分析方法、價值觀念、評價標(biāo)準(zhǔn)等等。盡管這些新的東西目前尚處在學(xué)習(xí)推進(jìn)階段，但帶來效果是明顯的。
記者：合資一年后員工們的感覺與一年前一樣嗎？
童東城：現(xiàn)在的感覺與一年前的感覺在深度上是不一樣的，但本質(zhì)還是一樣的。感覺一樣的是員工們堅信合資將使企業(yè)管理得到大的提升，但提升到什么程度當(dāng)時并不能描繪出來，現(xiàn)在可以把它描繪出來，比如說ＱＣＤ改善的變化，可以把它描繪出來。但一年僅僅是磨合期，還不是我們的最高境界，我們的長遠(yuǎn)目標(biāo)是打造一個國際知名品牌，成為一家國際化的公司。沒有國際化的管理，就沒有國際化的公司。再比如說一些財務(wù)數(shù)據(jù)，以前歷來很難控制的費用，現(xiàn)在大部分都被控制在一定范圍內(nèi)，效果非常明顯。
記者：這是不是應(yīng)了“管理出效益”這句老話？
童東城：“管理出效益”中的管理是泛泛的管理。但管理是具體的，是有針對性的，做得更細(xì)才能出效益。過去的管理是上級管下級?，F(xiàn)在的管理主要體現(xiàn)在環(huán)節(jié)上和價值鏈的全過程。我們過去談管理就是管人，現(xiàn)在是通過人去管事，包括管過程、管業(yè)務(wù)。
記者：是不是說合資后我們實現(xiàn)了從管人到管事的變化？
童東城：不能簡單說是從管人到管事的變化。管理有很深的內(nèi)涵。傳統(tǒng)的管理就是管人，其實管理是通過人去管事，通過人不斷去改善。不積小溪，何以成大海？把每一件小事做好了，大海大河就會形成。
前進(jìn)中破解發(fā)展課題
記者：從發(fā)展的角度看，你認(rèn)為商用車公司當(dāng)前還存在哪些問題需要逐步解決？還有哪些課題亟待解決和改善？
童東城：從當(dāng)前的商用車發(fā)展來看，從我們自身的發(fā)展來看，確實有許多需要解決的課題。下半年，從宏觀上看，外部的不利因素有三大項：第一，宏觀調(diào)控將在下半年進(jìn)一步凸顯，因為上半年的宏觀調(diào)控還有慣性和加速度的力量；第二，主要競爭對手的商用車全面降價，東風(fēng)甚至一汽的市場和效益都會受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)；第三，由于季節(jié)性的變化，從多年的規(guī)律看，七八九三個月將是商用車銷售的淡季。
從內(nèi)部看，東風(fēng)中重型卡車產(chǎn)銷增長緩慢，與行業(yè)發(fā)展水平有較大差距；品種資源還不足，還不能滿足市場的多層次需求；新的組織體系仍然存在一定的不適應(yīng)性，工作效率和效果不盡如人意；少數(shù)干部和一些員工的轉(zhuǎn)換意識不強(qiáng)，期望值過高，不善于把握發(fā)展脈搏，不愿意腳踏實地通過勞動實現(xiàn)自己的價值。天上是不會掉餡餅的！我們正在努力解決這些前進(jìn)中的發(fā)展課題。
強(qiáng)勢發(fā)展之“多品牌戰(zhàn)略”
記者：東風(fēng)商用車今后的發(fā)展優(yōu)勢表現(xiàn)在哪里？東風(fēng)商用車提出“中國第一、世界前三”戰(zhàn)略目標(biāo)的底氣表現(xiàn)在哪些方面？
童東城：我們提出的“世界前三‘是銷量和銷售收入的前三，并不是綜合實力的前三，但我們總要在某一方面有所突破，要在戰(zhàn)略上有一個制高點才能全方位突破。具體的優(yōu)勢有五方面：一是擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力；二是擁有水平不斷提升的強(qiáng)有力的營銷網(wǎng)絡(luò)和東風(fēng)品牌優(yōu)勢；三是擁有大量優(yōu)勢總成和后繼技術(shù)來源；四是ＱＣＤ改善戰(zhàn)略；五是多品牌戰(zhàn)略。
記者：東風(fēng)商用車的多品牌戰(zhàn)略是出于什么樣的考慮？
童東城：從世界汽車工業(yè)發(fā)展格局來看，轎車的多品牌戰(zhàn)略已顯現(xiàn)出一定的效果。從近幾年看，歐洲一些商用車企業(yè)也開始實施多品牌戰(zhàn)略，比如說，ＡＢ沃爾沃旗下有沃爾沃、雷諾、馬克等商用車品牌，這三個品牌都有各自的市場定位。東風(fēng)商用車的多品牌戰(zhàn)略是在東風(fēng)品牌的前提下，來尋求全球的品牌資源，為我集團(tuán)所用。
記者：這種品牌是強(qiáng)勢品牌嗎？
童東城：絕對不是不如東風(fēng)的品牌。弱勢無品牌。應(yīng)該是一種強(qiáng)勢品牌的聯(lián)合，是一種技術(shù)、產(chǎn)品和市場上的互補和資本上的雙贏，比如說，在高端市場，我沒有這個層次的產(chǎn)品就可以引進(jìn)，利用我的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售；他沒有或不能生產(chǎn)的產(chǎn)品，我的品牌和產(chǎn)品也可以進(jìn)入他的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售。這有一個前提就是，你必須有自主的品牌，有不斷自主開發(fā)的能力?！?
