隨著東風(fēng)隨州專用汽車有限公司的組建和運(yùn)營，東風(fēng)汽車有限公司商用車公司旗下已擁有近十家整車子公司，他們與東風(fēng)商用車麾下的近十家整車廠、總成和零部件專業(yè)廠形成合力，聯(lián)合出擊國內(nèi)及國外商用車市場，齊心協(xié)力實現(xiàn)“中國第一，世界前三”的中期事業(yè)計劃。
東風(fēng)與日產(chǎn)合資前，原東風(fēng)載重車公司的整車業(yè)務(wù)主要集中在十堰。合資后，新成立的東風(fēng)汽車有限公司商用車公司整車業(yè)務(wù)涵蓋廣西、浙江、新疆、廣東、湖北等地，管理近十家子公司。商用車公司在原東風(fēng)載重車業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，整合了東風(fēng)從事載貨車及客車、專用車業(yè)務(wù)的主要廠家，整車業(yè)務(wù)范圍拓展到客車和專用車，管理范圍由山內(nèi)拓展到了山外。
業(yè)務(wù)整合后的商用車公司作為一個統(tǒng)一的整體，有統(tǒng)一的目標(biāo)、統(tǒng)一的使命、統(tǒng)一的部署、統(tǒng)一的責(zé)任。商用車公司對子公司的管理，總的原則是在商用車公司內(nèi)部統(tǒng)一步調(diào)、統(tǒng)一指揮，在充分發(fā)揮商用車公司整體作用的同時，調(diào)動各子公司的積極性，發(fā)揮各自優(yōu)勢，實現(xiàn)資源充分共享，形成最大合力。子公司的重點是發(fā)展客車和專用車，實施差異化戰(zhàn)略，每個子公司的產(chǎn)品分工、奮斗目標(biāo)等都十分清晰，而且這些產(chǎn)品分工、發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)都是東風(fēng)汽車有限公司根據(jù)總體戰(zhàn)略部署并結(jié)合子公司的自身特點確定的。
商用車公司成立后，對子公司的具體管控辦法進(jìn)行了必要的改革，委派了一名專職副總經(jīng)理主管子公司事務(wù)，強(qiáng)化了子公司的法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部工作流程，基本理順了上級行政管理和董事會管理的關(guān)系。在具體的管理上，公司出臺了相關(guān)的管理制度，總體思路是“增盈、整合、改革、提高”，主要是以幫助促進(jìn)為主、管理控制為輔。
公司在推進(jìn)子公司進(jìn)行QCD改善、集中采購、銷售網(wǎng)絡(luò)整合、產(chǎn)品研發(fā)與銷售等方面做了大量的工作，各子公司都取得不同程度的發(fā)展。從運(yùn)作一年半的情況看，子公司對整個商用車公司的貢獻(xiàn)度有很大的提高，銷量和收入均占到商用車公司總量的 30％以上。
