東風公司擁有三十多年汽車裝備制造經(jīng)驗，它是東風汽車駛向世界的脊梁。面對國內(nèi)外汽車裝備制造業(yè)競爭日趨白熱化的態(tài)勢和全新的發(fā)展格局，東風裝備的核心能力在哪里？如何打造東風裝備的核心能力？我們必須解決這些決定東風裝備未來的問題。
一、核心能力決定企業(yè)的生命力
核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識積累和特殊技能以及相關資源組合成的一個綜合體系，是本企業(yè)區(qū)別于其它企業(yè)的一種能力。企業(yè)經(jīng)營好壞，企業(yè)生存質(zhì)量的高低，關鍵取決于它有沒有核心能力。
構(gòu)建東風裝備的核心能力必須考慮三個因素：一是行業(yè)特點，二是自身優(yōu)勢，三是發(fā)展前景。從行業(yè)特點來看，裝備產(chǎn)品大多是單件、小批量，每種產(chǎn)品都不可能靠“量”來支撐，因而也就很難從規(guī)模經(jīng)濟和規(guī)模效益上去做文章。同時，裝備產(chǎn)品對技術(shù)和工藝的要求也比較高，屬“精細產(chǎn)品”，汽車裝備更是如此。因此，汽車裝備產(chǎn)品必須“以質(zhì)取勝”。這個“質(zhì)”包括產(chǎn)品的技術(shù)含量，也包括產(chǎn)品的質(zhì)量，還包括產(chǎn)品的通用性或者延展效用。
核心技術(shù)對我們來說有著特別重要的意義。從自身優(yōu)勢來看，裝備公司有著豐富的市場經(jīng)驗和厚重的技術(shù)積淀，有一支素質(zhì)高的職工隊伍，這些積累為我們“裝備”自身的核心能力打下了基礎，創(chuàng)造了條件。從發(fā)展前景看，汽車裝備產(chǎn)品呈現(xiàn)出總量增長和結(jié)構(gòu)優(yōu)化、升級兩個特點。一方面，隨著人們對汽車消費需求的增加，對汽車裝備產(chǎn)品的需求也在增加，表現(xiàn)為汽車裝備產(chǎn)品市場總量的平穩(wěn)增長，東風裝備產(chǎn)品近三年的銷售收入年均增長１０％，說明了這一點；另一方面，汽車產(chǎn)品款式、花樣翻新較快，對裝備技術(shù)和能力提出了更高的要求。裝備產(chǎn)品必須跟上整車發(fā)展的步伐，甚至有時候還必須走在整車的前面。這說明：裝備產(chǎn)品的市場前景是廣闊的，關鍵是你有沒有能力和時間與市場賽跑，占領汽車裝備的制高點。
從長遠看，東風裝備的核心能力要體現(xiàn)在高、精、尖的產(chǎn)品上，人性化的服務上，與國際接軌的高起點的管理水平上。這三個方面的提高應該成為裝備公司打造核心能力的標桿和檢驗尺度。擁有這種能力，東風裝備公司才能成為一個開放的、永續(xù)發(fā)展的、具有自主研發(fā)能力的一流企業(yè)。
二、開發(fā)東風裝備核心能力
裝備公司既要眼睛向內(nèi)，苦練“內(nèi)功”，又要眼睛向外，提升“外力”。
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化與品牌戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。在國內(nèi)裝備產(chǎn)品市場，眾多企業(yè)擁擠在狹窄的低端裝備市場里惡性競爭，其原因不是他們不向往高端產(chǎn)品市場，而是沒有能力搶占高端市場。東風裝備要擺脫在低端市場搏殺的尷尬局面，就必須實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和升級，就必須站在更高的起點上把握發(fā)展裝備產(chǎn)品的主動權(quán)。裝備公司的“有所為，有所不為”和“能進，能退”的發(fā)展理念就是為適應這種形勢而提出來的。所謂“為”，就是要“為”那些附加值高、有競爭力、生命力的高技術(shù)產(chǎn)品。所謂“不為”，就是“不為”那些技術(shù)含量低又無發(fā)展前景的低端產(chǎn)品。所謂“能進”，就是對有新的效益增長點、有市場發(fā)展前景的優(yōu)勢產(chǎn)品，要抓住市場機遇，盡快形成生產(chǎn)能力，取得效益；所謂“能退”就是在認真做好各類裝備產(chǎn)品收益性分析的前提下，對那些長期不盈利的產(chǎn)品、干得越多虧得越多的產(chǎn)品或者根本就沒有市場競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，通過一定的途徑和方式義無反顧地退出來。
為了實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的高級化，我們一直在不懈地努力和探索。近年來，我們確立了三個重點改進項目，包括：設備制造廠的加工中心和組合機自動線，刃量具廠的復雜刀具和超硬刀具，沖模公司的轎車模具與模具標準件三大類產(chǎn)品系列。這三個項目既是三個工廠的重點工程，是其核心技術(shù)競爭力的象征，又是裝備公司調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的切入點和重頭戲。我們必須通過全方位提高設計水平、制造水平和成套生產(chǎn)能力，使之在較短的時間里上水平、上檔次，并在裝備行業(yè)的高端市場上參與競爭，從而提高我們主營業(yè)務的利潤率。
當然，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化與升級僅僅是一個開端，裝備公司的產(chǎn)品競爭力最終要體現(xiàn)在擁有自己的品牌上，因為品牌是核心競爭力的象征，是產(chǎn)品的升華，必須堅定不移地走下去。
要實現(xiàn)經(jīng)營效率與經(jīng)營成本的統(tǒng)一。東風裝備通過技術(shù)創(chuàng)新和體制創(chuàng)新兩個加速器提高了企業(yè)效率，同時采用“瘦身計劃”有效地約束了日益膨脹的企業(yè)成本：
——瘦產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之身。通過制定東風裝備產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，推動裝備產(chǎn)品向“專而強”方向發(fā)展?！皩！?，就是跟蹤汽車發(fā)展的新技術(shù)，做好裝備產(chǎn)品開發(fā)，重點發(fā)展高技術(shù)含量、高附加值的汽車裝備產(chǎn)品，如加工中心、復雜刀量具、轎車沖模等；“強”，就是使裝備產(chǎn)品的質(zhì)量、穩(wěn)定性保持國內(nèi)一流水平，擁有自己的核心技術(shù)，使產(chǎn)品的市場占有率位居前列。
——瘦全面考核指標之身。合資后，我們引入日產(chǎn)ＫＰＩ考核體系。即，僅對各個崗位的關鍵業(yè)績指標進行考核，發(fā)揮關鍵業(yè)績指標對其它指標的引領作用。這樣，既傳遞了公司決策層的戰(zhàn)略意圖，分清了主次，也給在崗員工提供了發(fā)揮潛能的廣闊舞臺。尤其對公司高級管理人員而言，ＫＰＩ考核體系讓他們從一般事物中解放出來，有精力專注于與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關的重要決策和重大戰(zhàn)略問題。
——瘦各項成本之身。從宏觀層面上，通過控制制造過程中的關鍵環(huán)節(jié)，分包擴散制造過程的非關鍵環(huán)節(jié)，建立圍繞企業(yè)的衛(wèi)星工廠，將非核心件外包，降低各項成本；在微觀層面上，樹立管理降成本、財務降成本、制造降成本、技術(shù)降成本、工藝降成本等全方位降成本的理念。通過“引、逼、卡、擠、壓”等方式，將各種可控費用降低到最低限度。
產(chǎn)品制造與外部市場相銜接。確立以市場為導向的生產(chǎn)制造體系，以過硬的產(chǎn)品、周到的服務開拓市場，引導市場。
“服務東風市場”、“拓展國內(nèi)市場”、“培育國際市場”是我們市場戰(zhàn)略的三大支柱。一是站穩(wěn)、站好東風這塊傳統(tǒng)市場。背靠東風這棵大樹，獲取高質(zhì)量的生存權(quán)；二是開拓東風以外的國內(nèi)市場。利用國內(nèi)市場的龐大容量和雄厚基礎來檢驗我們的產(chǎn)品，力爭使產(chǎn)品上質(zhì)量、上水平、上檔次、上臺階，獲取高起點的發(fā)展權(quán)；三是精心培育國際市場。時刻跟蹤國際市場，對照一流產(chǎn)品檢討自己，壯大自己，力爭在國際市場上獲取高品位的話語權(quán)。
創(chuàng)新能力與人才戰(zhàn)略相匹配。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，東風裝備始終把創(chuàng)新放在各項工作的首位，以創(chuàng)新牽引裝備工業(yè)的發(fā)展。創(chuàng)新思想觀念，創(chuàng)新裝備產(chǎn)品，創(chuàng)新發(fā)展道路，創(chuàng)新體制機制。同時，創(chuàng)新以充沛的人力資源儲備為基礎。人才是立企之本，一方面，要用我們過硬的技術(shù)條件、扎實的效益指標集聚最優(yōu)秀的人才為我所用；另一方面要用好、用足現(xiàn)有的人力資源。要營造一種“人才文化”和“成長特區(qū)”，從感情、待遇、事業(yè)諸方面，幫助各級各類人才規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，使之有進取之心，有用武之地，有發(fā)展的廣闊空間。我們大力推進薪酬分配制度改革，推進關鍵人才崗位管理，較好地解決了工資分配中的平均主義傾向。我們還在生產(chǎn)經(jīng)營活動中花大力氣發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，在公司上下廣泛開展師徒結(jié)對子活動、技術(shù)比武練兵活動等，培養(yǎng)了大批關鍵性人才。
精益管理與文化凝聚相結(jié)合。一方面，要把科學、嚴謹和精益思想注入整個管理流程之中。首先是嚴格預算。企業(yè)要做什么、計劃做到什么程度、花費多少財力和物力，都要進行嚴密分析，事先計劃，按照預算執(zhí)行；其次是數(shù)據(jù)化、透明化。建立管理的科學平臺，處理問題、解決問題、進行決策都依靠圖表和數(shù)字說話；其三是建設跨職能團隊。大到制定事業(yè)計劃、確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，小至產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓、現(xiàn)場改善等項目都要建立跨職能團隊；其四，不斷改善。在管理、制造環(huán)節(jié)、流程等方面，需要不斷改善，以此來夯實企業(yè)的基礎。
另一方面，要在優(yōu)秀企業(yè)文化這面大旗下，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展，這是開發(fā)核心能力的重要條件。東風裝備的企業(yè)文化建設有深厚的歷史積累。從總公司層面上講，經(jīng)過十年乃至幾十年的努力把東風裝備打造成“一個開放的、永續(xù)發(fā)展的、具有自主研發(fā)能力的一流企業(yè)”，這是我們的理想，我們的旗幟，我們的方向，這一點已經(jīng)成為所有裝備人的共識。從“三廠一公司”層面上講，則結(jié)合其產(chǎn)品特點和發(fā)展方向確立了獨具特色的企業(yè)文化理念。如：設備制造廠創(chuàng)出一個“高”字，無論是裝備產(chǎn)品，還是日常管理和公益活動，都突出“高超”這個追求。從東風裝備員工層面上講，“打造精良裝備，培育新型員工”觀念已經(jīng)深入人心，“開展培訓－崗位練兵－技術(shù)比武－樹立典型－激勵宣傳”的“五環(huán)節(jié)工程”已經(jīng)牢牢鑲嵌入管理的日常工作中。
三、統(tǒng)籌長遠目標與當期發(fā)展
任何一個健康、有生命力的企業(yè)，都必須做到長遠目標與近期發(fā)展的有機統(tǒng)一；任何一個成功的發(fā)展戰(zhàn)略，也必須同時兼顧企業(yè)的眼前利益和長遠利益。因此，我們必須用發(fā)展的眼光和辯證的思維來認識東風裝備近期發(fā)展與長遠目標的關系。近期發(fā)展是東風裝備賴以生存的基礎和保障，是打造東風裝備核心競爭力的必由之路。沒有近期目標的實現(xiàn)就不可能有東風裝備的未來。與此同時，東風裝備又不能在近期目標面前止步不前。當期發(fā)展必須服從和服務于長遠發(fā)展這個大目標。在全面統(tǒng)籌東風裝備長遠目標與當期發(fā)展中，我們要認真研究和牢牢把握下面兩個問題。
——主副并舉，共同發(fā)展。目前，國際裝備產(chǎn)品日趨呈現(xiàn)出智能化、精密化、柔性化、電子化的發(fā)展態(tài)勢，國內(nèi)汽車廠家對高、精、尖裝備產(chǎn)品的需求大幅增長。在這個大趨勢面前，東風裝備卻表現(xiàn)出明顯的滯后性，主要是：裝備產(chǎn)品在國內(nèi)市場中所占份額還很小，影響亦十分有限；在高技術(shù)、高附加值裝備產(chǎn)品領域，我們還沒有優(yōu)勢。無論是產(chǎn)品規(guī)模、技術(shù)層級，還是競爭實力，東風裝備產(chǎn)品都還遠未形成真正的核心能力。就目前的狀況而言，單純依靠裝備產(chǎn)品的收益還不足以支撐起公司發(fā)展的大局。所以，必須學會“兩手抓”。一手抓裝備主業(yè)，堅定不移地走振興裝備核心能力之路；一手抓與裝備主業(yè)有關的汽車零部件產(chǎn)品。
在２００４－２００７年事業(yè)計劃中，我們規(guī)劃：截止到２００７年，裝備產(chǎn)品銷售收入與汽車零部件銷售收入分別將達到４．５８億元和４．８９億元，二者十分接近，各占５０％。這說明汽車零部件生產(chǎn)對東風裝備的生存和發(fā)展至關重要。這種局面在相當長的時期內(nèi)不會改變。在汽車零部件領域，我們不是一無所有，同樣可以有所作為。我們除了擁有別人無法比擬的汽車零件生產(chǎn)萬能加工技術(shù)和裝備優(yōu)勢外，更有汽車零件生產(chǎn)管理經(jīng)驗和高素質(zhì)技能工人隊伍。
我們必須保持對汽車零部件生產(chǎn)的理性認識。近幾年，伴隨著東風汽車的高歌猛進，東風裝備在汽車零件生產(chǎn)上取得了較好的經(jīng)營績效。這些業(yè)績的取得，一方面歸功于我們自身的努力，另一方面，在很大程度上則源于整車及汽車零部件市場的“火爆”。從汽車零部件未來的競爭發(fā)展來看，中國汽車零部件市場在表面繁榮的背后隱藏著巨大的發(fā)展隱憂。同樣，東風裝備在汽車零部件的發(fā)展上也將面臨著巨大的風險和挑戰(zhàn)。對此，我們必須未雨綢繆。既要穩(wěn)固和挖掘東風汽車零部件市場的潛力，把著力點放在轎車、重型車零部件的開發(fā)和生產(chǎn)上，又要堅定不移地走出東風，在社會市場上尋求發(fā)展；既要苦練內(nèi)功，搶抓汽車零部件的市場機遇，又不能放棄裝備主業(yè)，孤注一擲地發(fā)展汽車零部件產(chǎn)品。
通過全面、理性地研究、權(quán)衡裝備產(chǎn)品和汽車零部件產(chǎn)品的關系，將更加堅定我們發(fā)展裝備主業(yè)的信心，加快裝備產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的步伐；同時，找準自己的定位，在繼續(xù)發(fā)揮好汽車零部件產(chǎn)品效益支撐作用的同時，注重開發(fā)裝備主業(yè)和汽車零部件生產(chǎn)的互動和關聯(lián)效應，真正實現(xiàn)主副并舉，共同發(fā)展。
——自主發(fā)展和尋求國際合作。開發(fā)東風裝備的核心能力，一方面要立足于自身，通過自己的努力，尋求大突破、大發(fā)展和大飛躍；另一方面也不能排斥合資合作所帶來的新機遇。
我們要重視國際合作，在合作中創(chuàng)造發(fā)展機遇。因為通過國際合作，我們可以更快的與世界接軌，可以更好的掌握國外先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗。但是，國際合作也好，自主發(fā)展也罷，本土化生產(chǎn)成熟的加工基地、熟練的技術(shù)工人、相對穩(wěn)定的用戶群體以及國內(nèi)不斷發(fā)展壯大的市場這些優(yōu)勢不能丟。國際合作是為了“站在巨人的肩膀上”發(fā)展，“與狼共舞”不是把“我”舞掉，而是把“我”舞強。我們要通過全方位、多角度的市場競爭，升華這種優(yōu)勢，惟其如此，才能催生出我們的核心能力。
國際合作并不意味放棄自我發(fā)展，堅持技術(shù)引進也不意味拋開自主研發(fā)。相反，我們要堅持走技術(shù)引進和自我發(fā)展相結(jié)合的道路，先合資合作，再吸收消化，然后進行創(chuàng)新和超越。韓、日兩國的汽車裝備工業(yè)其實走的就是這樣一條道路，他們的巨大成功可資借鑒。
在積極尋求國際合作方面，東風裝備公司內(nèi)外都有成功的經(jīng)驗。北一大隈（北京）機床有限公司是一家由北京北一數(shù)控機床有限責任公司（占股權(quán)４９％）和日本大隈株式會社（５１％）兩家共同出資成立的裝備合資企業(yè)，以日本大隈提供技術(shù)為支撐，以擴大合作雙方的事業(yè)為基礎，其產(chǎn)品定位直接指向加工中心、數(shù)控車床等裝備制造業(yè)的高端市場，其銷售以翻番的速度逐年遞增，在國內(nèi)裝備行業(yè)中表現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭和前景。在東風裝備公司內(nèi)部也有這樣的成功范例——東風汽車模具有限公司以自身的優(yōu)良資產(chǎn)與美國科爾公司合資，組建了東風科爾模具標準件有限責任公司，合資公司成立僅一年，銷售收入就提高了３００％。通過合資引進技術(shù)，東風沖模在很短時間里就搶得了發(fā)展先機。
