“我們起碼要尋求一種方式，來(lái)解決企業(yè)50年的問題?！睎|風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇拿著《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》，躊躇滿志。言談之中，他不喜歡別人將東風(fēng)和日產(chǎn)分開而論，因?yàn)檫@有悖于這本被稱為“東風(fēng)日產(chǎn)合資公司基本法”的精神。在該基本法誕生前，合資合作之難曾讓任勇刻骨銘心。
國(guó)內(nèi)逾十萬(wàn)家合資企業(yè)如今共同的一個(gè)體會(huì)是：從資本上的合作到雙方站到同一立場(chǎng)上并不是簡(jiǎn)單的事情。中方和外方諸多不同導(dǎo)致了整合過程的復(fù)雜性和困難性，不斷的摩擦與內(nèi)耗，往往導(dǎo)致合資企業(yè)輕者同床異夢(mèng)，重者分道揚(yáng)鑣，除非一方控股，另一方卻同時(shí)又失去了話語(yǔ)權(quán)。
國(guó)內(nèi)合資企業(yè)20多年歷程就這樣被概括，經(jīng)過了20多年，整合———依舊是中外合資企業(yè)面臨的主要問題，合資易、合心難這也是中國(guó)合資企業(yè)面臨的最大傷痛，汽車企業(yè)尤其具有代表性。汽車合資企業(yè)中外50∶50的股權(quán)比例，一方面預(yù)示著雙方同等的決策權(quán)、管理權(quán)和話語(yǔ)權(quán)，一方面也讓雙方勢(shì)均力敵，互不相讓。在2004年整個(gè)汽車行業(yè)遭遇增長(zhǎng)大幅下滑的時(shí)候，整個(gè)行業(yè)中外雙方的矛盾幾乎在一夜之間爆發(fā)。
但2005年，東風(fēng)日產(chǎn)這個(gè)成立不到3年的中國(guó)汽車工業(yè)最大的合作項(xiàng)目成為國(guó)內(nèi)汽車界“一匹最大的黑馬”。
東風(fēng)日產(chǎn)現(xiàn)象
今年，東風(fēng)日產(chǎn)在走出2004年的低迷之后，強(qiáng)勢(shì)上揚(yáng)，其前10個(gè)月的產(chǎn)銷增長(zhǎng)幅度超過了160％。
“這一數(shù)字是今年乘用車領(lǐng)域最高的。”根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)，目前東風(fēng)日產(chǎn)的綜合排名已經(jīng)上升到第4位，其乘用車排名位居第7，在跌出十強(qiáng)之后實(shí)現(xiàn)了加速邁進(jìn)。
今年8月，東風(fēng)日產(chǎn)又獲得了由著名的汽車評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)———J·D·Pow e r（亞太公司）發(fā)布的
“2005年中國(guó)汽車售后服務(wù)滿意度調(diào)研（CSI）報(bào)告”第一名，829的得分高出行業(yè)平均分值33分。
東風(fēng)日產(chǎn)的超常規(guī)發(fā)展，無(wú)論就其速度還是在質(zhì)量層面，都讓業(yè)內(nèi)扎根已久、曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的巨頭們汗顏。
東風(fēng)日產(chǎn)悟出了“真經(jīng)”？
2003年，日產(chǎn)與東風(fēng)合資，將第一生產(chǎn)基地定位于廣州花都?！爱?dāng)時(shí)的意圖是，風(fēng)神曾在業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出‘風(fēng)神神化’，那里具備靈活的工作機(jī)制和極具創(chuàng)新思維的領(lǐng)導(dǎo)層?！痹谌债a(chǎn)看來(lái)，東風(fēng)日產(chǎn)將延續(xù)風(fēng)神曾經(jīng)的“神話”，然而，2004年的車市低迷不期而至，中國(guó)汽車業(yè)可謂“亂了陣腳”，東風(fēng)日產(chǎn)亦難幸免。
剛剛建立的東風(fēng)日產(chǎn)是以日產(chǎn)一方管理為主導(dǎo)，總經(jīng)理吉田衛(wèi)，下屬市場(chǎng)、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、物流四大核心部分的總部長(zhǎng)均為日產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)派駐。當(dāng)時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)僅僅擁有藍(lán)鳥和陽(yáng)光兩個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品的同級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多達(dá)數(shù)十個(gè)，由于整個(gè)車市的低迷，中日雙方溝通成本成倍增加；而中國(guó)市場(chǎng)的變化之快，將落地4年的藍(lán)鳥也劃入“老車型”的行列。
2004年8月，東風(fēng)日產(chǎn)在變化莫測(cè)的中國(guó)市場(chǎng)終于陷入谷底，“日產(chǎn)方式”受到了前所未有的挑戰(zhàn)。這一挑戰(zhàn)促使日產(chǎn)一方警醒，他們開始意識(shí)到，在嚴(yán)格執(zhí)行日產(chǎn)全球精確的管理方式的同時(shí)，類似于游擊戰(zhàn)，風(fēng)神對(duì)市場(chǎng)的本土化迅速反應(yīng)策略不能或缺。
2004年6月6日，陽(yáng)光、藍(lán)鳥開始降價(jià)，降幅都在1萬(wàn)元以上；2005年1月20日，藍(lán)鳥全系列車型再次降價(jià)，降價(jià)幅度達(dá)2．5萬(wàn)元以上，其中藍(lán)鳥旗艦型降幅達(dá)到4．4萬(wàn)元，前后高達(dá)6．4萬(wàn)元的降價(jià)幅度，讓藍(lán)鳥旗艦型擺脫了“豪華”的影子。
這一舉動(dòng)如今被東風(fēng)日產(chǎn)稱為“務(wù)實(shí)”，藍(lán)鳥的務(wù)實(shí)從一個(gè)側(cè)面映射了東風(fēng)日產(chǎn)的務(wù)實(shí)轉(zhuǎn)型。2004年9月天籟上市，東風(fēng)日產(chǎn)的銷量便開始不斷上揚(yáng)，現(xiàn)在仍然被認(rèn)為是東風(fēng)日產(chǎn)高速增長(zhǎng)的決定性因素之一的是“風(fēng)神銷售＋日產(chǎn)管理”，在東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部，在銷售上，得益于中方在以靈活多變的方式應(yīng)對(duì)變化；在售后服務(wù)上，得益于日產(chǎn)的嚴(yán)謹(jǐn)爭(zhēng)取了絕大多數(shù)客戶的滿意度。
在東風(fēng)日產(chǎn)高速發(fā)展的過程中，產(chǎn)品也成為決定性的因素之一。日產(chǎn)雖然是擁有豐富產(chǎn)品線的國(guó)際巨頭，同樣遇到了“在中國(guó)導(dǎo)入何種產(chǎn)品才能制勝？”的問題，因?yàn)橄窀郀柗颉o lo這樣風(fēng)靡世界的車型在中國(guó)也未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
東風(fēng)日產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品的選擇慎而又慎，現(xiàn)在看來(lái)，天籟與頤達(dá)、騏達(dá)上市后一直保持火爆的銷售狀況，與此前導(dǎo)入產(chǎn)品縝密的市場(chǎng)調(diào)查密切相關(guān)。在產(chǎn)品領(lǐng)域，東風(fēng)日產(chǎn)認(rèn)為，東風(fēng)日產(chǎn)形成的“日產(chǎn)精細(xì)導(dǎo)入＋東風(fēng)日產(chǎn)調(diào)研”的模式，確保了產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的精確導(dǎo)入，正是這樣的產(chǎn)品導(dǎo)入方式與后續(xù)的市場(chǎng)調(diào)整策略，讓天籟、頤達(dá)和騏達(dá)一出世便準(zhǔn)確找到了客戶定位。
2004年底，鑒于此前不佳的市場(chǎng)表現(xiàn)，東風(fēng)日產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)層開始正視中日雙方存在的差異，并開始內(nèi)部調(diào)研。中方調(diào)研了范圍包括全體高管人員、部分員工代表等各類人員代表的240人，日方包括全體派駐人員，并形成了調(diào)查報(bào)告。
2005年1月23日，東風(fēng)日產(chǎn)基于雙方全面融合的綱領(lǐng)性文件《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》正式確立。在“行動(dòng)綱領(lǐng)”的簡(jiǎn)介中有如下描述：2004年低迷的市場(chǎng)表現(xiàn)，讓我們認(rèn)識(shí)到，先進(jìn)的企業(yè)制度，清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品、技術(shù)、資本甚至人才的優(yōu)勢(shì)，并不能保證合資企業(yè)的必然成功，同其他中外合資企業(yè)一樣，東風(fēng)日產(chǎn)面臨融合問題。
“什么能解決50年的事情？單一的管理規(guī)則不行，必須以人的意識(shí)去改造，故而樹立東風(fēng)日產(chǎn)核心價(jià)值觀就變成了首要問題?！比斡抡J(rèn)為，在行動(dòng)綱領(lǐng)誕生的過程中，樹立了新的東風(fēng)日產(chǎn)的企業(yè)文化，只有它能解決合資期限50年的事情。
《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》中詳細(xì)描述了這種融合的必要性，“必須正視雙方在文化、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念與工作方法上的尚有差異，尚未形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，尚未達(dá)到最佳融合狀態(tài)，因此需要積極推動(dòng)文化的融合，在此共識(shí)的基礎(chǔ)上發(fā)出一致的聲音！”這樣一個(gè)“展現(xiàn)問題———討論問題———達(dá)成共識(shí)———記錄共識(shí)”的過程，也是一種“超越文化、融合文化”的過程。
國(guó)內(nèi)一些知名的管理專家們認(rèn)為，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的案例，開創(chuàng)了中國(guó)合資企業(yè)以核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，以制定合資公司基本法為手段，最終落實(shí)到解決具體問題的整合方式，在合資企業(yè)的管理上具有里程碑式的意義。（蘇利川）
