雖然與日產(chǎn)合作沒有商用車領(lǐng)域的經(jīng)驗可借鑒，但東風(fēng)商用車團隊在學(xué)習(xí)過程中，探索和創(chuàng)新自己的模式，并且逐步將其體系化。
在導(dǎo)入日產(chǎn)乘用車新品開發(fā)流程之后，東風(fēng)商用車公司打造出新一代重型卡車天龍，并在新一輪流程優(yōu)化之后，推出新一代中卡天錦。除了整車產(chǎn)品技術(shù)之外，東風(fēng)商用車公司自主開發(fā)的動力總成業(yè)務(wù)也得以強化，Dci11大馬力發(fā)動機和4H發(fā)動機在市場上獲得高度認可。合資初期，東風(fēng)商用車裝配調(diào)整質(zhì)量扣分制接近60分，經(jīng)過10年的發(fā)展，裝配調(diào)整質(zhì)量扣分只有5分左右，與國際標桿逐步接近。
一
在成為中國最大的商用車企業(yè)之后，如何超越自己成了東風(fēng)商用車公司自身的難題。在問及與日產(chǎn)合資10年的感受時，東風(fēng)商用車有限公司總經(jīng)理黃剛坦言：“跟國際公司相比較的話，我們的技術(shù)能力，包括公司收益能力、盈利能力等還是有很大的差距。我們的競爭對手，不能只是本土企業(yè)。”
一直以來，東風(fēng)商用車公司的對標文化（對照標桿單位的企業(yè)文化）站在了全球的高度。包括東風(fēng)與康明斯、偉世通、德納等跨國零部件的合作，同樣也是對標文化的一部分。不過，零部件領(lǐng)域的頻繁國際化合作引起了業(yè)內(nèi)的質(zhì)疑，有觀點認為，中國汽車零部件市場廣闊，但發(fā)展落后，外資強勢介入，只會進一步擠壓中國汽車零部件的發(fā)展空間。尤其在2011年，美國德納與東風(fēng)車橋合資，股份由4%增至50%，這一舉動引起非議，有人甚至認為東風(fēng)公司高價轉(zhuǎn)讓了東風(fēng)德納車橋股權(quán)。
黃剛明確透露出另一層意思：東風(fēng)商用車公司的海外事業(yè)，就此可借船出海，引入更為豐富的產(chǎn)品線，這對于東風(fēng)商用車公司是有力的支撐；與此同時，可以充分利用德納公司遍布全球的資源、網(wǎng)絡(luò)體系，以支持東風(fēng)公司商用車海外事業(yè)的發(fā)展。
借鑒了日產(chǎn)在全產(chǎn)業(yè)鏈條的管理經(jīng)驗，擁有了龐大的國際化零部件合作團隊，東風(fēng)商用車公司的國際化戰(zhàn)略開始付諸實施。
二
“進入國際市場，除了保證價格競爭力之外，我們的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)理念、品牌的推廣，一定要強化。”黃剛希望，東風(fēng)商用車在海外市場，尤其是在成熟的歐美市場，能夠留下“值得信賴”的印象。
然而，一個現(xiàn)實的問題是，在這些區(qū)域，跨國商用車巨頭，憑借著有競爭力的技術(shù)與可靠的品牌形象，占據(jù)絕大部分市場，國內(nèi)的商用車企業(yè)，基本還在進行低水平的價格競爭；而此前的海外市場，其實就集中在東南亞地區(qū)的一些發(fā)展中國家。
只有不停地對標，方能找到自己的差距。東風(fēng)公司一直以開放的心態(tài)，集合全球資源打造自己的核心競爭力?，F(xiàn)在，它需要一個真正有競爭力的全球平臺體系，而并非單純的一款整車，或者一款發(fā)動機，抑或是在海外市場暫時的銷量。同時，還需要龐大而健全的海外網(wǎng)絡(luò)。
“我們的追求是如何做到平臺的協(xié)同，為什么這么多跨國公司都是聯(lián)盟合作，其目的就是共擔費用，我們也朝著這個目標去努力?！睎|風(fēng)公司總經(jīng)理朱福壽說。
如何主動引導(dǎo)，實現(xiàn)自己的價值，是東風(fēng)商用車公司的現(xiàn)實考慮。與沃爾沃的牽手，拉近了與現(xiàn)實的距離。在東風(fēng)與沃爾沃達成戰(zhàn)略聯(lián)盟之前，中國商用車領(lǐng)域的合資合作，一直在尋找對舊有模式的突破口。強勢的跨國巨頭，希望復(fù)制乘用車領(lǐng)域的合資模式，以外方為主導(dǎo)注入品牌和技術(shù)，卻屢遭失敗。在目前中國的商用車市場環(huán)境下，外方的高端產(chǎn)品難以成為市場主導(dǎo)，具備成本優(yōu)勢的本土商用車，占據(jù)超過90%的本土市場，這是中國商用車市場的特殊現(xiàn)象，這也決定了中國商用車企業(yè)，始終在中低端產(chǎn)品間徘徊。
三
東風(fēng)與沃爾沃建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，開啟了中國商用車合資的新時代。新的商用車公司只做東風(fēng)品牌，雙方將東風(fēng)品牌作為共同發(fā)展的事業(yè)。更為重要的是，雙方還將構(gòu)建全價值鏈的戰(zhàn)略聯(lián)盟，包括生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、采購……而不僅僅是某個領(lǐng)域。東風(fēng)公司要實現(xiàn)國際化發(fā)展戰(zhàn)略，需要最具優(yōu)勢的中重型商用車業(yè)務(wù)首先走出去。東風(fēng)商用車追求的不僅僅是在銷量上的領(lǐng)先，而是品牌價值上的領(lǐng)先。
“與沃爾沃合作，我們更多的是在平臺、總成上的合作，包括以后聯(lián)合開發(fā)歐Ⅴ、歐Ⅵ排放的發(fā)動機，雙方分擔了整個開發(fā)成本。東風(fēng)品牌還是用東風(fēng)現(xiàn)有技術(shù)來完成，下一輪面對全球商品，我們將共同開發(fā)新的平臺。”早在此前的媒體溝通會上，朱福壽表達得非常明確。
既然從戰(zhàn)略上占領(lǐng)了高地，接下來，就是戰(zhàn)術(shù)節(jié)奏的控制，速度不必太快，但階段性的目標必須落實到位。沃爾沃的目標是通過與中國伙伴的聯(lián)手，取代戴姆勒公司的全球領(lǐng)先地位，成為世界頭號卡車制造商。
現(xiàn)在來看，東風(fēng)商用車“世界的東風(fēng)”路徑已漸漸清晰。作為計劃經(jīng)濟體制下的產(chǎn)物，東風(fēng)商用車公司在這10年路程上的轉(zhuǎn)型，雖然身體大部分走出來了，可是還有一小部分沒有出殼。最后的征程，卻又是最漫長的一段。
