很難想象，如果在“三大”（一汽、東風(fēng)、上汽）的名下沒有真正的自主車型，“三大”將如何成為真正的“三大”；如果自主陣營中缺少了“三大”的身影，中國汽車又該如何實現(xiàn)全面反攻？
今年初拉開序幕的中航系汽車板塊與東風(fēng)汽車這兩家央企整合一事，在短暫的平靜后，終于有了實質(zhì)進展。3月3日，停牌15日的東安動力公布復(fù)牌公告，并稱中航科工擬以持有的東安動力有限售條件流通股股權(quán)作為出資，其附屬公司哈飛汽車股份有限公司以其部分汽車業(yè)務(wù)資產(chǎn)作為出資，東風(fēng)汽車公司以現(xiàn)金出資，正在商討組建合資企業(yè)事宜。目前有消息稱，雙方最快有望在4月份簽署協(xié)議。
時間回到3個多月前的2007年12月26日。
東風(fēng)汽車總經(jīng)理徐平以一個觀摩者的身份出現(xiàn)在上汽與南汽合作的簽字儀式上，當(dāng)鎂光燈集中閃向胡茂元和王浩良握手的瞬間時，徐平心里清楚，再過不久，他將成為另一場簽字儀式上的主角。
那個時候，圍繞著東風(fēng)、哈飛的合作已經(jīng)有了相當(dāng)多的猜測，媒體普遍認為，東風(fēng)整合哈飛汽車的好處非常明顯，整合成功后東風(fēng)“北上”策略面臨前所未有的良好局面，同時，從PSA口中奪來哈飛汽車，在與PSA的合作上短期內(nèi)也將增加?xùn)|風(fēng)的籌碼。另一方面，人們認為：以搶占市場制高點為核心的這次巨變將會改變國內(nèi)的汽車格局，中國汽車界新一輪兼并重組的大潮背后，是自主汽車品牌壯大的又一生動例子。
此前東風(fēng)已經(jīng)建立了乘用車的生產(chǎn)基地，來打造東風(fēng)的自主品牌轎車，并將在今年推出一款中高級的東風(fēng)轎車，而在收購哈飛成功之后，在中級車和經(jīng)濟型車領(lǐng)域東風(fēng)的自主品牌也將占有一席之地。
上汽無疑是這輪以自主為終極目標(biāo)的重組大潮的始作俑者。
自2004年控股韓國雙龍汽車、2005年收購英國MG羅孚的核心資產(chǎn)，再到上汽與南汽的合并，一個總資產(chǎn)近1500億元的中國最大汽車集團浮出水面?！埃ㄊ召忞p龍與羅孚）意味著上汽全面啟動自主品牌汽車的研制與生產(chǎn)。從而，在與國外汽車企業(yè)合資和購買生產(chǎn)線仿制之后，走出中國汽車工業(yè)第三種發(fā)展模式?！碑?dāng)時很多媒體這樣評價，后來也有人把2006年2月上汽汽車制造有限公司正式掛牌看作上汽自主的一個標(biāo)志性事件。
事實上，上汽對于自主品牌的謀劃早已開始。借助合作伙伴通用首次走出國門，參與全球汽車工業(yè)的重組和購并行動，并在國內(nèi)市場完成戰(zhàn)略布局，這為其日后的國際收購與國內(nèi)重組積累了許多相關(guān)經(jīng)驗。在一系列兼并重組過程中，上汽發(fā)展重心也在向自主品牌開發(fā)方向轉(zhuǎn)移。完成上南合作后，擁有三個自主生產(chǎn)基地、兩個自主品牌的新上汽將利用其國際化經(jīng)驗、國際化班底、國際化渠道及技術(shù)來源，完成其積蓄多年的自主夢想。
一汽與東風(fēng)、上汽不同，其旗下的紅旗品牌早已是中國汽車自主品牌的圖騰。也正因如此，一汽似乎必須承擔(dān)起比其他兩家更為艱巨的自主重任。隨著與馬自達和豐田合作的成熟，一汽從馬自達和豐田那里拿來了車型和平臺“為我所用”。一直以來，盡管其“拿來主義”的自主為一汽招致無數(shù)罵名，但正如竺延風(fēng)所說：“合資公司有我們50%的資本，為什么不去合理合法地利用合資工廠的技術(shù)，讓這部分資本為自己服務(wù)呢？按照協(xié)議，裝到它的車上就用它的品牌，裝在一汽的車上，就用一汽的牌子。共享設(shè)備，它合算，我也合算，何樂而不為呢？”
曾經(jīng)市場定位失敗的教訓(xùn)，則讓一汽開始認真審視產(chǎn)品的定位，最終形成了新的格局：紅旗主打高端，開發(fā)C、D級產(chǎn)品，奔騰主打B級車，走中高級車路線，而在A0級車方面繼續(xù)保持夏利品牌，并開發(fā)出了威志系列。
或借力強大的合作伙伴，或憑借集團優(yōu)勢在國內(nèi)兼并重組，從一開始，先天的優(yōu)勢決定了“三大”的自主就有著其他企業(yè)望塵莫及的高起點：整體戰(zhàn)略、系統(tǒng)規(guī)劃、全系列車型、分市場攻略、成熟的技術(shù)，甚至更加充裕的準(zhǔn)備時間從容布局……
于是，當(dāng)2007年“三大”在自主品牌方面突然發(fā)力，對外宣布了共計500億元的投入，一系列新車也逐步投放市場時，人們開始為“三大”重裝加入自主陣營而振奮不已。
“三大”的加入，至少在很多中國人眼里，讓中國自主品牌汽車的形象有了重大改變。從荊棘小路沖條血路殺將出來的悲壯，突然有了可以優(yōu)雅地與世界品牌共同站在全球市場一較高下的可能。
但真正的考驗剛剛開始。
挑戰(zhàn)一：誰的“三大”
縱觀一汽、上汽、東風(fēng)這“三大”的利潤支撐點，絕大部分都來自于合資公司。一汽的合作伙伴有大眾、馬自達、豐田、大發(fā)等，上汽有大眾、通用，東風(fēng)有日產(chǎn)、標(biāo)致、雪鐵龍、本田、悅達起亞，未來還會有雷諾和沃爾沃。其中，一汽的自主品牌轎車紅旗和奔騰2007年銷量僅占一汽集團乘用車總銷量的2.3%，上汽自主品牌轎車榮威2007年銷量僅占上汽集團乘用車總銷量的1.1%，東風(fēng)由于沒有自己純正意義的自主品牌轎車，更是不言自明。
也就是說一汽、東風(fēng)、上汽的自主品牌轎車加起來所占份額不足5%，這與底特律“三大”通用、福特、克萊斯勒汽車占美國市場的一半份額相比有天壤之別。
因此，我們的“三大”是建立在合資公司基礎(chǔ)上的“三大”，是站在國際汽車巨頭陰影下的“三大”。
看來，我們的“三大”要想成為真正的“三大”，在自主品牌汽車所占市場份額上的突破成為最大的挑戰(zhàn)。
上汽近幾年的快速發(fā)展得益于轎車市場的增長。然而，上汽想成為比肩通用、豐田等跨國汽車企業(yè)仍然存在很大不確定性。目前，上汽的發(fā)展主要依靠的是上海大眾和上海通用兩個合資公司。而遍觀國際跨國汽車公司，沒有一個是靠合資生產(chǎn)外方品牌汽車而成為跨國企業(yè)的。相反，奇瑞、吉利這些依靠自主品牌打天下的企業(yè)成為跨國企業(yè)的勝算更大一些。
上汽從中高端入手的自主品牌路線存在風(fēng)險。當(dāng)然，如果這條路線成功，那將是對中國汽車產(chǎn)業(yè)莫大的貢獻。但是，這種產(chǎn)品路線是否能為中國消費者所接受仍然存疑。
?。瓏倚畔⒅行慕?jīng)濟咨詢中心主任徐長明
挑戰(zhàn)二：短兵相接
“三大”推出的自主品牌策略有共同的特征，一是通過引進國外品牌成熟車型換裝到自主品牌車上，爭取到了產(chǎn)品速成時間，降低了整車產(chǎn)品進入市場可能面臨的技術(shù)與質(zhì)量信譽風(fēng)險；二是車型檔次起點高，拉開與其他自主品牌控制的低端車型市場的價距，原因是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的“三大”難以在低端車市場上與輕裝上陣的奇瑞、吉利等做正面成本拼殺；三是低端車市場與產(chǎn)品已經(jīng)過分擁擠，利潤越來越薄，易造成企業(yè)經(jīng)營財務(wù)上的風(fēng)險；四是“三大”不愿意自主品牌的起跑線設(shè)置在低端車的檔次，避免過早折損其自主品牌的未來市場價值，防止阻礙品牌未來上升通道。
如今“6+3”的合資品牌車已經(jīng)遍布中國，甚至直接與“三大”利益相關(guān)，這些合資品牌早已在中高級車和豪華車領(lǐng)域重兵布防，一汽、東風(fēng)、上汽如今都有了自主品牌轎車，而且基本可以覆蓋全系列產(chǎn)品，其切入點都是從中高端入手，直接與合資品牌短兵相接。
盡管“三大”出手闊綽，其做自主的方式不同于以往奇瑞、吉利等企業(yè)，但其軟肋還是存在的，上汽的主打是基于英國羅孚品牌的技術(shù)和平臺，羅孚和MG在國際市場上的競爭此前宣告失敗并沒落才有了上汽、南汽對其的收購，那么拿這種車型去國際市場上競爭其前景不得而知。
一汽的紅旗HQ3和奔騰分別基于豐田和馬自達的車型和平臺，其致命之處就在于后續(xù)車型的乏力，畢竟豐田和馬自達不會源源不斷地“送禮”，培育自己的競爭對手。
而東風(fēng)造轎車的底子相對更薄，還沒有在市場上有過有效的嘗試，其技術(shù)力量的展示仍未可知。
“三大”自主品牌在技術(shù)上的“混血”和生產(chǎn)的規(guī)模盡管會有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，但這些自主品牌將面臨著和跨國公司合資品牌的直接競爭，“三大”迫不得已地跨上了合資企業(yè)與自主品牌企業(yè)的平衡木?！叭蟆弊灾髌放瞥蓴〉拇鸢缸罱K將由消費者和市場而定。
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前幾年外資認為，8萬元以下車做不了?，F(xiàn)在自主品牌也開始往8萬元走，現(xiàn)在8萬元以下的市場并不十分激烈，是相對的藍海，10萬元以上的是紅海，現(xiàn)在自主品牌藍海里不去而要往紅海里去，競爭可想而知?，F(xiàn)在國內(nèi)存在三個誤區(qū)，就是“低價車不能做，小車不能做，低端車不能做”，實際上并非如此，應(yīng)該是低質(zhì)的車不能做。自主品牌從高端做不一定能保證成功，從低端做也不一定就不行。比如大眾、豐田、菲亞特等也都是從小車做起，但質(zhì)量并不差，賣得也都不錯。
－－資深汽車評論員賈新光
挑戰(zhàn)三：自主的勇氣
2006年2月24日，上汽汽車制造有限公司正式掛牌，上汽舉行了隆重的創(chuàng)新誓師大會，上汽集團副董事長、上海汽車總裁陳虹在誓師大會上滿懷激情地說：“做好自主品牌，我們已經(jīng)沒有退路，只能奮力突圍，殺出一條血路！”上汽的職工也是群情振奮。如今的上汽，不僅需要激情，更需要勇氣。
上汽榮威或許仍沉湎于英國血統(tǒng)的原汁原味，記得去年上汽有關(guān)工作人員曾表示“榮威不是自主品牌”；在一汽的研發(fā)人員那里聲稱奔騰雖然源于馬6，但是做過很多重大技術(shù)改進，而在銷售人員那里卻表示與馬6共用一個生產(chǎn)線、發(fā)動機、底盤和車身材料。
這其實也顯示出另類模式下誕生的自主品牌面對國人的質(zhì)疑時的不自信，或者害怕把自己等同于長期以來被打上“品牌差、低質(zhì)、低價、技術(shù)含量低”的印記的自主品牌，從而影響市場銷售。
有媒體將“三大”的突然發(fā)力稱為“自主品牌強迫癥”。因為前期自主品牌先驅(qū)們的影響、國家的倡導(dǎo)、輿論的壓力以及對吉利、奇瑞們成就的羨慕，可以作為他們這種反常舉動的詮釋。否則的話，大部分的國有企業(yè)還在耐受寂寞，而不會投入上百億元的巨額資金來下注。可以說自主研發(fā)對于他們，缺少商業(yè)獲利的動機。
也許為精神而戰(zhàn)的他們需要克服的，首先是對品牌的樹立或重塑，“三大”做自主需要勇氣和堅持。
在外國，重大的技術(shù)大都是幾個大企業(yè)聯(lián)合搞，而中國的“三大”基本上沒有聯(lián)合搞，老死不相往來，這也會影響到自主品牌競爭力。
“三大”做自主，如果不是真心去做，就是為了裝裝門面，或者拿自主品牌套項目，圈地方便，那么“三大”做自主就不能改變格局，做自主品牌就成了形象工程。
?。Y深汽車評論員賈新光
2005年5月，徐平從苗圩手中接過了東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理的帥印。盡管調(diào)任湖北省委常委、武漢市委書記的苗圩，在東風(fēng)公司曾創(chuàng)造了從年虧損5億元變?yōu)橼A利幾十億元的神話，但他也是帶著遺憾離開的東風(fēng)汽車，因為東風(fēng)在自主品牌商用車方面雖然成績斐然，但自主品牌轎車則一直是軟肋。
2007年12月，竺延風(fēng)把一汽的接力棒交給了徐建一，以后將由徐建一來扛起“紅旗”。可以說竺延風(fēng)給徐建一留下的是一個生機勃勃的一汽，經(jīng)過50多年的建設(shè)，一汽已擁有“紅旗”、“夏利”、“奔騰”幾大自主品牌，但不能不說竺延風(fēng)也留有遺憾，一汽自主品牌如何長續(xù)發(fā)展，紅旗大旗如何永遠高高飄揚是他仍未完全解決的問題。對此，徐建一提出了一汽集團今后的發(fā)展方向。他表示，將在體制上建立主輔分離的清晰發(fā)展體制，把主要的資金、精力都放到主業(yè)上去。此外，無論是上市融資、還是靠自身的利潤收入，都要放到品牌的自主研發(fā)上去。
陳虹、徐建一、徐平這三大汽車集團的掌門人，擺在他們面前的既是勃勃生機一片，又荊棘叢生，如何扛起率領(lǐng)中國自主品牌實現(xiàn)全面突破的大旗，成為擺在他們面前的真正考驗。
