合資的源頭
1999年，剛剛上任的苗圩面對的是一家有近40年的歷史、12萬員工、實(shí)際虧損5.42億、背負(fù)巨大債務(wù)負(fù)擔(dān)的國有企業(yè)，他第一個要務(wù)是扭虧，其后東風(fēng)展開的一系列變化全部都源自這個簡單的動機(jī)，但指望一個包袱沉重機(jī)制僵化老國企依靠自身從內(nèi)而外進(jìn)行刮骨療毒式的變革顯然難以成行，必須讓企業(yè)融入到國際汽車業(yè)中，以新的思維、資本與體制激活企業(yè)遲鈍僵直的應(yīng)力。2000年7月，苗圩與當(dāng)時日產(chǎn)負(fù)責(zé)中國項(xiàng)目的巖下見面，探討合作的可能性。雙方最初的想法僅僅是希望利用襄樊的一個工廠引進(jìn)日產(chǎn)緊湊型MARCH的轎車。但這個想法后來卻在即將啟動時候被一位國務(wù)院副總理潑了冷水，“搞一個轎車項(xiàng)目能解決十堰、襄樊多大的問題？要想想老基地的長久解決辦法?！痹诖酥埃瑬|風(fēng)已經(jīng)有了與PSA集團(tuán)并不順利的合資行程，苗圩開始理解政府需要的是從長遠(yuǎn)和整體解決東風(fēng)這樣國有大型汽車企業(yè)扭虧增盈生存與發(fā)展的整體解決方案。而這需要的是在現(xiàn)有政策制約下盡量的加大合資中常規(guī)因素的配比——資本金、存量，于是在股比保持不便狀況下，日產(chǎn)拿出80億對買下東風(fēng)幾乎70%現(xiàn)有存量，并最終將這一傳統(tǒng)模式的合資推至政策的底線。
2的三次方計(jì)劃
“中國汽車發(fā)展的有兩種方法，一種是依靠完全自主開發(fā)，依靠自主支持產(chǎn)權(quán)與世界大公司競爭；另一種是與技術(shù)實(shí)力、資本實(shí)力與管理能力強(qiáng)的跨國公司合資，我傾向于后者”苗圩的傾向性最終導(dǎo)致了東風(fēng)汽車幾乎以全部家當(dāng)入股與日產(chǎn)的生意，也因此引發(fā)業(yè)內(nèi)對苗圩“是否過于親外”議論，2的三次方計(jì)劃成為東風(fēng)有限向公眾業(yè)界提交的一份明確的發(fā)展綱要，并以此來不斷印證與檢測新模式的遠(yuǎn)見功效。
“我們計(jì)劃從2004年到2007年4年中，使目前的銷售臺數(shù)和銷售額翻1番，營業(yè)利潤達(dá)8%-10%，使銷售收入和營業(yè)利潤分別達(dá)到800億和80億元”，東風(fēng)有限的2的三次方計(jì)劃并沒有比其9月19日框架協(xié)議中計(jì)劃有到多少創(chuàng)意，唯一讓業(yè)內(nèi)感到耳目一新卻是東風(fēng)有限第一次明確提出建成一家具有國際競爭力的汽車企業(yè)，并使商用車成為世界第三的綜合汽車公司。
這之中，轎車方面，日產(chǎn)4年中將源源不斷的拿出6款車投入到中國市場的競爭中，卡車；新的公司除了對產(chǎn)品進(jìn)行改樣和零開發(fā)等一系列刷新外，更重要的議程是與日產(chǎn)柴和VOLVO的雷諾卡車技術(shù)合作，在提高產(chǎn)品外觀與動力等競爭力的同時仍舊保持東風(fēng)品牌。這是東風(fēng)保持本土品牌與特色的鮮明標(biāo)志，也是東風(fēng)為讓度合資而退守的最后陣地。
誰在合資付出代價
在與日產(chǎn)合資中，東風(fēng)汽車公司以子公司、相關(guān)企業(yè)股份等現(xiàn)有資產(chǎn)分階段出資獲得與日產(chǎn)等值的現(xiàn)金投入，苗圩將東風(fēng)集團(tuán)的全部資產(chǎn)分為A、B、C、D4類（A類為與PSA和本田的合資公司；B類為非核心業(yè)務(wù)(社會職能，公共事業(yè)等)；C類為調(diào)整業(yè)務(wù)方向的單位，它們同為主業(yè)但沒有進(jìn)入合資公司；D類是核心業(yè)務(wù)。）合資范圍主要在D類，但重組范圍包括C、D兩部分，也就是重組范圍大于合資范圍，戈恩要為沒有東風(fēng)進(jìn)入合資的主業(yè)資產(chǎn)重組支付一定費(fèi)用。四類資產(chǎn)置于東風(fēng)汽車工業(yè)投資有限公司之下。
在苗圩看來，他作出的最大妥協(xié)就是將B類輔業(yè)資產(chǎn)剝離在合資之外，不僅如此東風(fēng)汽車不得不選擇將總共10多萬的員工7萬留在合資企業(yè)中，而剩余的員工，東風(fēng)汽車將與日產(chǎn)協(xié)商之后獨(dú)自解決安置問題。東風(fēng)為全面合資的順利進(jìn)行做出了大的讓步。
對于東風(fēng)汽車而言，進(jìn)入合資范圍的東風(fēng)系列卡車品牌仍舊是“中國商用車的知名品牌、品種齊全的商用車系列、有著穩(wěn)定的商用車銷售業(yè)績、大規(guī)模的生產(chǎn)運(yùn)營設(shè)施、富有經(jīng)驗(yàn)的員工和龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)”。
但就在剛剛結(jié)束的東京車展上，戈恩幾乎當(dāng)著苗圩的面直說“中國汽車廠商在與外國汽車制造商合作時貢獻(xiàn)幾乎為零。戈恩認(rèn)為中國合作伙伴一般在與外國汽車制造商成立的合資公司中持有５０%的股份，這是日產(chǎn)汽車這樣的外國公司進(jìn)入中國蓬勃發(fā)展的汽車市場所付出的代價。
不久苗圩告訴記者，他與戈恩的溝通證實(shí)那是外國記者斷章取義之辭。
相對于日產(chǎn)等外國公司憑借產(chǎn)品、資金、技術(shù)、管理優(yōu)勢進(jìn)入中國以期獲得市場與利潤，中國部分本土企業(yè)投資歐美卻從另一個角度闡述戈恩話中的含義：無論是TCL還是德隆或者上海華盛，這些投資于德國生產(chǎn)型企業(yè)的中國公司都是采用低價收購破產(chǎn)企業(yè)的辦法，以很低的成本進(jìn)入了德國市場，門檻很低，這同戈恩不得不拿出50%股比代價進(jìn)入中國恰恰相反。一本德國經(jīng)濟(jì)周刊介紹，TCL只花了800萬歐元兼并了施耐德電子公司，買到了國內(nèi)企業(yè)所夢寐以求的全部設(shè)備、存貨、技術(shù)、商標(biāo)和就地出口，然而TCL卻不得不為維持生產(chǎn)付出更高的代價，尤其是高昂的勞動力成本，但如同東風(fēng)這樣的本土企業(yè)優(yōu)勢在哪里，還是勞動力。中國企業(yè)的收購主要想獲得品牌技術(shù)與銷售渠道、對于進(jìn)入中國的外資而言，他們只需要一個東西——銷售渠道（服務(wù)貿(mào)易政策沒有變動前）一篇《創(chuàng)業(yè)在異國》的文章分析了中國企業(yè)進(jìn)入國外成功的理由，中國企業(yè)想要挺住并最終贏利，需要本身具備很強(qiáng)的實(shí)力，輸?shù)闷鸩拍苜嵉拈_，并且與被收購企業(yè)有著同樣或相似產(chǎn)品，才能以最低的成本利用被收購的商標(biāo)和渠道，以及在本國就有著強(qiáng)大競爭力的產(chǎn)品，這些恰恰是日產(chǎn)購并東風(fēng)優(yōu)勢所在，日產(chǎn)的優(yōu)勢恰恰是東風(fēng)的劣勢。
這樣現(xiàn)象在中國其他的汽車企業(yè)已經(jīng)在上演，曾經(jīng)將“通過購買國外公司設(shè)計(jì)獲得自主產(chǎn)權(quán)的”成為打出國產(chǎn)品牌的華晨如今在于寶馬合資卻被逐漸淡，新的產(chǎn)品不再提華晨任何字眼，就連原本在手的銷售網(wǎng)絡(luò)也大權(quán)旁落寶馬，這是華晨作為民營企業(yè)沒有政策資源的弱勢所在，同時也是寶馬精明所在，如今有誰還相信寶馬選擇華晨是因?yàn)椤氨舜撕吓慕?jīng)營理念”。毫無疑問，苗圩是現(xiàn)實(shí)而明智的，戈恩直率但更懂得小不忍而亂大謀，他們都有著各自的想法，他們更有著相同的事業(yè)，無論是2的三次放計(jì)劃還是其他什么，只有這個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及更遠(yuǎn)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，才能證明這單買賣是否劃算。
作者：趙云
