1997年，吳瑜章進入沃爾沃卡車公司，在沃爾沃的十年期間，他歷任沃爾沃卡車公司中國市場總監(jiān)、大中國區(qū)副總裁兼首席運營官、亞洲區(qū)副總裁、中國區(qū)總裁直至沃爾沃集團全球副總裁。他為沃爾沃商用車在中國開啟了破冰之旅，卡車的銷量迅速從每年的二十余臺增至一千余臺，連續(xù)八年蟬聯(lián)歐美重卡品牌在中國的銷量冠軍，創(chuàng)造了沃爾沃商用車品牌認(rèn)知度的奇跡，從1999年的品牌排名第11位，提升到2005年的第一位。吳瑜章曾被《哈佛商業(yè)評論》稱為“一個打造了市場戰(zhàn)爭型理論的企業(yè)家”，2007年被上海交通大學(xué)和南京大學(xué)聘為客座教授。本刊就吳瑜章新著《渠成，水自到》采訪了剛剛從沃爾沃集團卸任，并擔(dān)任通家之道(北京)咨詢有限公司首席顧問的吳瑜章。
《管理學(xué)家》：跟企業(yè)家讀者分享的主要觀點是什么？
吳瑜章：機會是敵人。只有你的資源加能力能夠消滅的機會才能變成你下一輪發(fā)展的資源。我們也看到很多中國企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年，成也快，敗也快。問題是機會太多，太大，但是他們自己的資源和能力沒有辦法把機會真正消滅掉，所以就死掉了。所有的機會都來自于矛盾和問題，正如餐廳的機會來自于人們的饑餓感和社交的需要。
機會在懸崖的那一邊，我們在懸崖的這一邊。我們自己得有資源和能力，才有可能邁過這個懸崖，去把機會抓住再消滅掉。但是機會大、多、快，都是失敗的誘因。因為它在懸崖的那一邊，只能邁到一半的結(jié)果是什么？掉下去摔死。機會公式就是當(dāng)你看到機會的時候，要回頭去建立自己資源，培養(yǎng)自己的能力。資源加能力大于機會的時候，才可以開始去邁這個步。當(dāng)你資源加能力達(dá)不到百分之百的時候，只有放棄。
很多人不是這么做的，常規(guī)思維是你得試一下，但面對懸崖怎么沒有人說要試著邁一腳呢。
《管理學(xué)家》：什么是資源和能力？
吳瑜章：講起來大家會覺得很虛無，到底是個什么樣的概念？我舉一個例子，比如一個人他智商很高，這是他的資源，但他沒有情商，他能去跟人合作嗎？所以說沒有資源不行，光有資源沒有能力也不能消滅機會。很多人說我沒有關(guān)系，所以沒成。關(guān)系是什么？關(guān)系是資源。但是有些人很有關(guān)系，他也不成功，關(guān)系是資源，誠信是能力。我如果老說話不算數(shù)，咱們就算有關(guān)系，你們不會跟我一起去跨過懸崖去消滅機會的。這個概念就是說資源加能力，缺一不可。再舉個例子—田忌賽馬。我有上、中、下馬，齊王也有上、中、下馬。我的三匹馬是我的資源，齊王的三匹馬是我的機會。我的能力是謀，謀是什么？時間和空間的邏輯。要把我的面子先干掉，要先選擇我輸什么。如果先用中馬贏了齊王的下馬，咱們接著肯定贏不了了，因為齊王立刻就知道你要做什么了。先輸就是這個邏輯。想全勝，你就要先敗，先選擇敗，這你主動選的。很多企業(yè)家并不知道放棄的重要性，不懂得做“減法”。他們要清清楚楚地按照時間、空間和邏輯，得到要贏的東西，剩下的東西都可以舍。
《管理學(xué)家》：怎么克服資源和能力上的短板？
吳瑜章：我的資源和能力肯定有短板。人們常說拿長板補短板，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。長板既然要去補短板就意味著效率和效能一定會下降。人們只能想自己是一個小木桶，我的長板沒用了，但是實際上，如果我只看我的長板，我跟每個人交往的時候都看到人家的長板，咱們加起來就變成了一個大木桶。你覺得是這個桶里的水多還是那個桶里的水多？這就是“一加一等于七”，我們投入的都是“一”，但是得到的是“七”，因為我們投入的都是互相的長板。
《管理學(xué)家》：談?wù)勂髽I(yè)的自我認(rèn)知和如何達(dá)到遠(yuǎn)景？
吳瑜章：你要找到你現(xiàn)在在哪里，也要知道你要去哪里？你現(xiàn)在的位置，就是你的優(yōu)勢，資源加能力擺在那里。你想去的地方，能不能到達(dá)，這需要一個過程。你要問自己，你的優(yōu)勢是什么？你自己的資源加能力是什么？我覺得最要命的，我們很多企業(yè)就是不問自己這些問題。
今天的人都是急急忙忙地去找水源，以期得到成功，所以常說“水到渠成”。水到渠成，還是渠成水自到，這個是一個關(guān)鍵的話題。如果你不去建水庫和水渠，光去找水，放水，水放了一輪了，跟你有什么關(guān)系。放掉以后才發(fā)現(xiàn)我杯子里就這么點水啊？“渠成水自到”的概念就是說你要先去建資源和培養(yǎng)能力，當(dāng)然過程其實挺困難的。
自我定位之后，決定要去哪兒，就增加你所需要的，去建這個渠。從A點到B點，走哪條路呢？走阻力最小的路。哪條路阻力最?。恳袁F(xiàn)有資源和能力能走過去的路阻力最小。如果你不這么去想問題，你經(jīng)常走的是最近的路，但是最近的路實際上是最難走的路。
《管理學(xué)家》：如何認(rèn)識管理的三種境界？
吳瑜章：李白想當(dāng)宰相，但他根本不具備當(dāng)宰相的資源和能力。他的管理技能是對文字的駕馭。他對物的管理很好，管理技能是管物的，而管理科學(xué)是管人和物的，管理藝術(shù)是只管人的。管理的藝術(shù)到最高就只管那么幾個人。你得知道自己能做什么，不然會老覺得我什么都能做。至于李白算不算成功？成功是別人評論的，他自己應(yīng)該冷暖自知。追求萬世的功業(yè)和追求一世的功業(yè)，是完全不同的，大部分企業(yè)家應(yīng)該考慮的是后者。
《管理學(xué)家》：你在沃爾沃時強調(diào)“倒金字塔型”組織，大家都習(xí)慣“正的金字塔”，怎么把它倒過來的？執(zhí)行起來有困難嗎？
吳瑜章：建立倒金字塔得從頭做到腳，就是說成功的時候肯定得一把手帶頭。當(dāng)我是一把手的時候，我?guī)ь^站到這個位置上，就是說職位越高，級別越低，這保證了任務(wù)的自由落體，最后落在我這里，也保證了“一加一等于七”的資源和能力的結(jié)合。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該看的是戰(zhàn)略的層面，通過對自由落體進行分析，然后對自己資源能力機會進行分析和定位。
定位了戰(zhàn)略以后，當(dāng)戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行的層面做工作的時候，我們還應(yīng)該在上面嗎？當(dāng)然不應(yīng)該，我們做的只是支持和服務(wù)。客戶在頂部，這就是道理。但是我一旦不是一把手，這個系統(tǒng)就倒塌了。倒金字塔還是正金字塔只取決于一個人，就是一把手。一把手有幾個愿意自己在下面的？
至于中層怎么改變？你要不斷地對他們進行觀念的教育，還要去監(jiān)控。還有你要是鼓勵和獎勵這一點，他們自然就轉(zhuǎn)變了。問題就是你鼓勵的、獎勵的和懲罰的是不是真在這方面。很多公司是嘴上一套，做的是另一套。管理者得到的結(jié)果就是他所獎勵的。進一個公司你一看就知道這個公司是能成還是不能成。比如豐田，豐田是一個偉大的公司。它的整個程序我們叫做說“清晰化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、簡化”。而很多中國公司的上層喜歡固化和復(fù)雜化，因為這樣顯得他權(quán)力大。他們也不喜歡清晰化，因為這樣他的權(quán)力會受到限制，當(dāng)然標(biāo)準(zhǔn)化對他們也是限制。程序化，我們就是說他們所說的這些只是給別人看的，而豐田說我下游都是上游的客戶，有權(quán)拒絕，但是，大家又不能無序地進行。它是一個標(biāo)準(zhǔn)的東西，你不能在標(biāo)準(zhǔn)之外以人的概念去拒絕。也不能在標(biāo)準(zhǔn)之外以人的概念去接受。
《管理學(xué)家》：企業(yè)在市場上競爭，你過去常講戰(zhàn)爭學(xué)？那誰是敵人？
吳瑜章：我說機會是敵人，那客戶就是敵人，因為客戶是機會。所以你看對于奔馳、寶馬，如果你是寶馬公司，奔馳的客戶當(dāng)然就是你的敵人，只有把他們消滅掉，成了你的客戶的時候，他們才是你的資源，是你的同盟軍。他們是你的上帝嗎？不是。寶馬的客戶是你的資源，奔馳的客戶是你的敵人。所以沒有上帝。很多公司，他連自己的目標(biāo)都不知道?！耙钥蛻魹閷?dǎo)向”適用于當(dāng)我們這個經(jīng)濟體 “供小于求”往“供大于求”轉(zhuǎn)換的時候。我們先前只知道生產(chǎn)，然后知道有個東西叫客戶，那會兒是以客戶為導(dǎo)向。我們那時起碼得知道有一些客戶，知道他們在用這個東西。當(dāng)大家都知道供大大地大于求的時候，還講這個有什么用呢？問題在于到底以客戶為導(dǎo)向還是競爭為導(dǎo)向。現(xiàn)在當(dāng)然應(yīng)該以競爭為導(dǎo)向了。橋上有很多人，不是說那個獨木橋就你讓一個人過。
要用你的資源和能力加上你現(xiàn)有的客戶，去消滅別人的客戶。豐田就是這么干的。
如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們和他的各級員工，包括一線員工都是這么去想問題，你覺得這個企業(yè)能不成功嗎？關(guān)鍵是要分析透并做完。管理到最后其實很多是越來越簡單的了。
《管理學(xué)家》：你曾說過“卡車不是車”，是一種設(shè)備，它的機會在哪里？
吳瑜章：要清楚地知道機會是什么，機會不是卡車，機會是物流。物流是什么呢？是所有的資源的流動，資源的流動需要各種物品的流動。比如可樂，機會就是每一個最終喝可樂的人的需求。這就是機會。他的需求是他想喝的地方有、涼、新鮮、價格合理，還有什么？沒了吧。從這個倒著推，推出來我們這個產(chǎn)品到底要在這個價值鏈里做什么才能達(dá)到最終用戶的需求。你去管中間的可樂廠，他的需求很關(guān)鍵嗎？我覺得不關(guān)鍵。我向來都喜歡溯源，從源頭找答案，那就很容易找到了。
卡車是一種設(shè)備，它和轎車不一樣。轎車是一個消費產(chǎn)品，卡車跟設(shè)備更像，這是一個工業(yè)產(chǎn)品。消費品按消費品論，工業(yè)品按工業(yè)品論，包括生產(chǎn)體系和流通體系。先把機會清晰化，再標(biāo)準(zhǔn)化以后自然就細(xì)化了，然后想資源加能力怎么去消滅它，然后再簡化，把所有的浪費去掉。
《管理學(xué)家》：對于大多數(shù)企業(yè)來說如何尋找未來的機會？
吳瑜章：尋找機會還是看資源和能力，當(dāng)一個人內(nèi)視和外視的能力不強的時候，機會來了也看不見。沒有先看見自己再看見外面的能力，光往外面看，自己都不知道自己怎么回事，怎么能看到機會。正如近視不戴眼鏡。我覺得上帝是公平的，每個企業(yè)都有很多機會。很多企業(yè)走到現(xiàn)在的困境，其實每個結(jié)果都是自己選擇的。所以要把這種被動反應(yīng)式的思維，“水到渠成”的思維變成“渠成水到”。不用看機會，機會是水，要老老實實地建資源和在資源上建能力。資源能力建好了，水自然到了。
《管理學(xué)家》：你個人是怎么挖這個渠的？
吳瑜章：很多人都知道我的歷史，小時候去美國挖渠，沒人去，對吧？那時候好挖。我1989年回中國，那時候海歸還沒有，我就回來了。當(dāng)時我們很多朋友和同學(xué)都覺得吳瑜章在美國混不下去了，回來了。為什么說要先放棄，先放棄面子。后來很多人說我很成功，我覺得我也沒做多少事。我認(rèn)為我就做了一個普通員工應(yīng)該做的一些事情。只不過競爭對手少，所以顯得似乎做得很好。
那會兒不回來，這會兒回來，競爭太激烈了。其實那時我挺糊涂的，二十多歲，能懂什么？但是周圍的人給我了機會學(xué)習(xí)，讓我培養(yǎng)了我的資源，然后在資源上培養(yǎng)了能力?，F(xiàn)在基本上是想做什么，起碼有一個大量的資源能力讓我有機會把它們“一加一等于七”，去評估這個機會。說實在的，現(xiàn)在的機會太多了，太多了，我每天就是在決定放棄什么。
《管理學(xué)家》：你失敗過嗎？
吳瑜章：其實外面聽到的光是我成功的案例，但是我失敗的案例更多。舉個例子，我剛從美國回中國的時候，五年都聽不懂人家說什么。不是語言聽不懂，是社會上的話聽不懂，只聽得懂字，聽不懂意思。
《管理學(xué)家》：你認(rèn)為應(yīng)該如何管理時間？
吳瑜章：一個人的資源是什么？是時間。如果有無限的時間，你總能成功，可惜沒有。我推薦兩本書—馬庫斯等人所寫的《首先，打破一切常規(guī)》和史蒂芬·柯維的《高效人士的七個習(xí)慣》。
