春節(jié)前后的汽車媒體圈里，最熱的話題莫過于豐田召回門了。照常理說，汽車召回在歐美等地遠非國內(nèi)這般“聳人聽聞”。此次引起這么大的轟動，原因有二：一是豐田召回；二是召回數(shù)量大。在業(yè)內(nèi)人士紛紛建言獻策、警示提醒之際，國內(nèi)商用車企業(yè)也應(yīng)該借機審視自身，找到規(guī)避風(fēng)險、應(yīng)對危機的可行之道。
“又快又好”才能屹立不倒
三年前，筆者就“又快又好”的問題請教過一位老行家，當(dāng)時他就提醒，在看重發(fā)展速度的同時，不能忽視“好好”發(fā)展。
現(xiàn)在豐田在成為全球老大的同時，卻被小小的零部件下了絆馬索。回過頭來再去思量三年前那位老行家的判斷，方見其高瞻遠矚。
不想做將軍的士兵不是好士兵，有抱負并為之努力本值得稱道。只不過，在追求理想的道路上，何時快、何時穩(wěn)，如何做到“又快又好”，已然是豐田召回門留給國內(nèi)商用車行業(yè)的一道思考題。
國內(nèi)商用車行業(yè)已然實現(xiàn)了快速發(fā)展，尤其在全球市場不堪回首的2009年，國內(nèi)商用車市場“風(fēng)景獨好”，著實令跨國商用車企業(yè)眼饞。2010年伊始，各商用車企業(yè)一邊紛紛表示對市場謹慎樂觀，一邊享受著前兩個月的好收成。
在此般盛世面前談危機顯然不合時宜，更何況市場爭奪異常激烈，“現(xiàn)車為王”的觀念深入人心，快馬加鞭趕班排產(chǎn)尚顯不夠，誰會去考慮遙不可及的危機呢？
國內(nèi)商用車孜孜以求的正是豐田今天的江湖地位。在國內(nèi)銷量穩(wěn)中有升的前提下，國內(nèi)商用車企從未掩飾過進軍海外的雄心。從2005年開始，國內(nèi)車企進軍海外市場的步伐在加快。步伐快了，就可能暗藏著或多或少的風(fēng)險：如打價格戰(zhàn)，損害質(zhì)量；如不做服務(wù)，只為銷量。這種大幅度增長的背后或許就是不可預(yù)知的危機。
之所以這么說，是因為國內(nèi)商用車目前所處的行業(yè)地位以及發(fā)展目標，正是豐田當(dāng)日的初衷。豐田崛起所依仗的性價比優(yōu)勢，輔以快速精準的市場反應(yīng)，都和國內(nèi)商用車企業(yè)的特點多有相同。豐田對海外市場的苦心經(jīng)營，雖然現(xiàn)階段國內(nèi)商用車企業(yè)還難以與之相提并論，但就對全球化的孜孜以求，也和豐田有幾分神似。
不同的是，背靠龐大的國內(nèi)市場，中國的商用車企業(yè)雖然會面對“大小年”的輪回，卻很少擔(dān)心過市場規(guī)模的突然縮水。后方無憂，進軍海外的底氣也就更足。事實上，哪怕每家企業(yè)在宣稱進入海外市場不可一蹴而就，可東一榔頭西一棒槌的做法屢見不鮮。如此一來，在國內(nèi)無序競爭、在海外競爭更無序的商用車企業(yè)，一旦面對數(shù)量與質(zhì)量的兩難境地，尤其在發(fā)展機遇稍縱即逝的時刻，亦恐重蹈豐田的覆轍。
此般種種，決定了正在快速進步且勢頭向好的國內(nèi)商用車企業(yè)，要學(xué)會“豐田之禍，商車之鑒?！?nbsp;
豐田召回的兩大敗筆
豐田汽車總裁豐田章男不得不出現(xiàn)在美國國會的聽證會上，對豐田召回事件接受美國國會議員尖銳的質(zhì)詢。而在早前有媒體爆出豐田章男可能缺席聽證會的消息后，立即引起了用戶的強烈不滿。豐田已經(jīng)從標榜“客戶第一”的標桿企業(yè)淪為“沒有充分為客戶考慮”的企業(yè)。
在召回事件的整個過程中，豐田汽車應(yīng)對危機的處理方法受到媒體和用戶頗多非議，這對國內(nèi)商用車企業(yè)來講多有教益。
態(tài)度傲慢。在豐田召回事件中，非議最多的就是豐田承認錯誤的態(tài)度。在事件發(fā)生之初，豐田并沒有認識到事件的重要性，但是隨著召回車輛的不斷增多，直到2月5日豐田章男才出面鞠躬道歉，而且鞠躬的度數(shù)被日本媒體戲稱為像是在打招呼。而豐田公司高管在召開新聞發(fā)布會和接受媒體記者采訪時，個個昂著頭，沒有鞠躬道歉。公眾對豐田的作為越來越感到憤怒。
錯失時機。從豐田解決危機的速度來看，也延誤了最佳時機。1月21日、1月26日、1月27日、1月28日豐田連續(xù)召回大量產(chǎn)品，而在這期間豐田公司在危機公關(guān)上幾乎沒有開展任何行動。從危機公關(guān)的角度來講，解決危機最關(guān)鍵的時間是在事件發(fā)生的24小時至48小時之內(nèi)，因為這個時間大家對危機事件最關(guān)注，如果沒有渠道去了解正確的信息的話，各種消息就會鋪天蓋地，整個事件有可能失控。豐田正是錯過了這一時機。
豐田在這次召回中所犯的錯誤值得國內(nèi)商用車企業(yè)警醒。尤其是在國內(nèi)商用車大環(huán)境中，口碑傳播很重要，在產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，或者遮遮掩掩，或者態(tài)度傲慢，對品牌造成的負面影響將更為嚴重。
我國在2006年8月1日和2009年9月1日，分別把卡車和客車納入召回制度以來，可以看到，實施召回的自主品牌商用車并不多見，不是產(chǎn)品質(zhì)量好得沒有問題，而是在面對召回時，大多企業(yè)不是態(tài)度傲慢、推脫責(zé)任，就是想著如何把事情撲滅在火苗狀態(tài)中。但隨著國內(nèi)召回制度越發(fā)成熟，用戶對召回的認知愈加深刻，這樣的做法將很難行得通，反而是火上澆油，豐田此次召回事件就是一個很好的例子。
屆時何去何從，想必國內(nèi)企業(yè)心里已有答案。
豐田供應(yīng)商管理仍有可學(xué)之處
在這次被稱為豐田歷史上“最嚴重”的危機面前，中國商用車企業(yè)不能只當(dāng)“看客”，正如一個硬幣有兩面，豐田的教訓(xùn)值得國內(nèi)企業(yè)吸取，而豐田所取得的成就和經(jīng)驗也不能就此抹殺。就算是備受爭議的豐田的零部件供應(yīng)，仍有值得國內(nèi)商用車學(xué)習(xí)的地方。
在此次事件中，豐田沒有把應(yīng)負主要責(zé)任的零部件供應(yīng)商公之于眾，更沒有處罰或者終止與零部件供應(yīng)商的合作，豐田高層表示，不會因為一次召回事件而調(diào)整供應(yīng)商。從中可以看出，豐田的一些理念和做法。
在與零部件供給商的關(guān)系中，豐田采用了“農(nóng)夫”的做法，即豐田在供應(yīng)商這塊“土地”上鋤草、施肥，幫供應(yīng)商解決問題，讓供應(yīng)商和自己同舟共濟。供應(yīng)商“長大”了，豐田會通過收購股份等方式來進行控制，如此串聯(lián)成一個長長的零部件供應(yīng)鏈。幫助加持股，讓豐田嚴格的管理標準和流程融入了零部件企業(yè)日常的研發(fā)和生產(chǎn)中。
與豐田不同，中國大部分商用車企業(yè)采取了“獵人”的做法，即在眾多的零部件供應(yīng)商之中挑選最優(yōu)秀的進行合作，大部分整車企業(yè)和零部件企業(yè)之間只是單純的貿(mào)易關(guān)系。這種方式有一定的好處，可以降低整車企業(yè)的風(fēng)險，讓整車集中精力造車，但在中國的國情下，事情往往未能按照企業(yè)的預(yù)期發(fā)展。
第一，“獵人”式采購在中國有“走偏”的嫌疑。中國人重人情，一旦進入整車企業(yè)的零部件采購體系，零部件企業(yè)被淘汰的可能性不大。出現(xiàn)問題后，零部件企業(yè)積極改正的姿態(tài)和往日合作的情面，往往讓整車企業(yè)不再追究。但這會損害部分消費者的使用體驗，并慢慢累積矛盾，最終可能出現(xiàn)類似豐田召回的危機。
第二，“獵人”式采購降低了行業(yè)門檻。以重卡為例，為什么力帆、大運、長安、中集等企業(yè)爭先恐后進入重卡領(lǐng)域？這是因為國內(nèi)重卡發(fā)動機、車橋、變速器等關(guān)鍵零部件都同出一脈，重卡企業(yè)手中缺乏牢牢把握的優(yōu)勢零部件資源，使得整車企業(yè)的競爭力不強。
第三，“獵人”式采購縱容了行業(yè)的惡性競爭。因為都是組裝，企業(yè)以“個性化”討好客戶，卻給自己帶來噩夢。拿客車來講，用戶點菜后，企業(yè)再生產(chǎn)，企業(yè)在配置方面沒有決定權(quán)，頂多有點建議權(quán)，最終讓企業(yè)苦不堪言。
第四，“獵人”式采購還不利于整車企業(yè)和零部件企業(yè)雙方的發(fā)展。中國商用車企業(yè)與零部件企業(yè)這種割裂的關(guān)系，不僅使整車企業(yè)感到優(yōu)秀的零部件難尋，也讓零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)薄弱的局面遲遲未能改變。
在這里，筆者沒有全盤否定“獵人”式采購之意?！矮C人”式采購在整車企業(yè)起步等階段能夠發(fā)揮積極的作用，這也是歐美企業(yè)常采用的方式。但是當(dāng)我國商用車進入平穩(wěn)發(fā)展的時期后，當(dāng)用戶對于國產(chǎn)商用車的期待越來越高時，調(diào)整商用車的零部件采購方式，或許能給企業(yè)帶來更大的發(fā)展。
值得注意的是，在這個過程中，國內(nèi)企業(yè)要更多地參與到零部件質(zhì)量監(jiān)控甚至研發(fā)、生產(chǎn)中去。豐田是汽車行業(yè)的標桿，都能被小小油門踏板扳倒。目前中國商用車毛病尚多，一旦放任自流，有一天就必成大患。
