2005年，地處千年古州、嶺南都會——廣西玉林市的玉柴集團實現(xiàn)銷售收入121億元，同比增長12.3%；其核心企業(yè)玉柴機器股份有限公司在國內(nèi)汽車行業(yè)、公路運輸行業(yè)一路走低，發(fā)動機市場持續(xù)低迷的嚴(yán)峻形勢下，產(chǎn)銷各型柴油機26.75萬臺, 同比增長22.73%，穩(wěn)坐了柴油機行業(yè)龍頭的寶座；在整個內(nèi)燃機行業(yè)銷量呈現(xiàn)負增長的態(tài)勢下，產(chǎn)銷量實現(xiàn)了兩位數(shù)高增長率，市場占有率比2004年增長4個百分點，居行業(yè)第一，創(chuàng)造了為行業(yè)稱道的“玉柴現(xiàn)象”。
在生產(chǎn)經(jīng)營取得輝煌業(yè)績的同時，2005年玉柴集團榮獲中國品牌年度大獎（NO.1）、全國質(zhì)量管理獎、中國名牌產(chǎn)品、中國馳名商標(biāo)、全國文明單位、全面建設(shè)小康社會百佳誠信單位、全國職業(yè)道德先進單位、全國用戶滿意服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化AAAA良好行為企業(yè)、全國企業(yè)培訓(xùn)工作先進單位等一系列國家級榮譽。其中玉柴品牌被世界品牌實驗室評選為中國品牌年度大獎（NO.1）；同時，玉柴以獨樹一幟的增長速度被評為年度最具發(fā)展速度品牌；玉柴品牌還以良好的品牌形象，超強的消費者認知度被評為柴油機品牌第一名。全國質(zhì)量管理獎是中國企業(yè)管理的最高獎項，玉柴成為廣西第一家、也是全國內(nèi)燃機行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。這些業(yè)績和榮譽的取得，確立了玉柴集團在發(fā)動機行業(yè)中牢不可撼的龍頭地位和管理標(biāo)桿企業(yè)地位，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
2005年，是玉柴集團換帥年，也是逆勢而上的發(fā)展年。由于受國家宏觀調(diào)控政策和油價上漲、汽車消費信貸緊縮等因素的影響, 2005年我國汽車工業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，汽車產(chǎn)銷增幅逐月下降,整個內(nèi)燃機行業(yè)銷量呈現(xiàn)負增長態(tài)勢，有的柴油機生產(chǎn)企業(yè)甚至出現(xiàn)了銷量以兩位數(shù)的百分比下降的嚴(yán)重狀況。在如此艱難的市場形勢下，以晏平董事長為核心的玉柴新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子審時度勢，在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、組織機構(gòu)職能職責(zé)調(diào)整、健全管理制度、資產(chǎn)優(yōu)化重組、新產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷與建設(shè)、人才引進與激勵、黨的建設(shè)、全面小康社會建設(shè)和品牌建設(shè)等方面實施了一系列卓有成效的改革，成就了玉柴集團逆勢而上，獨樹一幟的經(jīng)營業(yè)績！柴油機產(chǎn)銷量實現(xiàn)了兩位數(shù)的高增長率，在同行中一枝獨秀；其他產(chǎn)業(yè)更創(chuàng)造了50%以上增長率的輝煌業(yè)績，充分展示出龍頭企業(yè)的風(fēng)采。
晏平出任玉柴集團董事長后，胸懷構(gòu)筑玉柴產(chǎn)業(yè)航母的抱負，帶著政府領(lǐng)導(dǎo)、股東和董事會成員的厚望，面對玉柴15000名員工對玉柴美好未來的期盼，對公司進行了大刀闊斧的改革，嶄露了一名資深管理專家的頭角。
企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。玉柴集團基于“利用十年或更長一點的時間，將玉柴品牌打造成世界知名品牌”這一愿景，提出了未來的十年間發(fā)展戰(zhàn)略，以全面展開國內(nèi)、國際間的合資合作和加速高新技術(shù)引進、應(yīng)用為主要手段，圍繞經(jīng)營主業(yè)拓展產(chǎn)業(yè)鏈，重點發(fā)展柴油機、工程機械、專用汽車、汽車零部件、汽車化工、物流等相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品，構(gòu)建年銷售額為1000億元的經(jīng)營平臺，進一步提升國際市場競爭力，成為具有世界知名品牌的大型跨國企業(yè)集團。
機構(gòu)改革職能分配。突出現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，規(guī)范母子公司治理結(jié)構(gòu)，強化了戰(zhàn)略規(guī)劃與推進、項目管理、人力資源管理（干部管理）、投資融資、產(chǎn)權(quán)管理、文化管理、信息管理和財務(wù)管理職能。成立了集團公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃委員會和戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室，完善戰(zhàn)略規(guī)劃研究推進體制機制，搭建了集團公司信息管理平臺、財務(wù)管理平臺、文化建設(shè)平臺、投資融資平臺和培訓(xùn)平臺，建立健全集團成員間資源互通共享的運作機制，徹底改變多個玉柴相隔離的局面，強化了干部管理職能和產(chǎn)權(quán)管理職能，形成了適應(yīng)玉柴集司作為一個投資和資產(chǎn)管理型公司的需要。
制度建設(shè)和機制運行保障，2005年玉柴集團進一步健全管理制度，規(guī)范管理，配合新的母子公司架構(gòu)的搭建，組織實施了一系列建章立制工作，如：戰(zhàn)略規(guī)劃研究制度、資產(chǎn)及項目管理制度、財務(wù)負責(zé)人委派制度、高管人員行政責(zé)任問責(zé)制度、人才使用調(diào)配制度、重大科技項目獎勵制度、科技人員年金期權(quán)制等上百項管理制度建設(shè)和創(chuàng)新工作，并對管理制度進行了流程化改造，保障了管理機制的有效運行，企業(yè)管理得到進一步規(guī)范和完善。
理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，提高資源使用效率。玉柴集團為提高資源使用成效，理順管理體系和產(chǎn)權(quán)關(guān)系，合理合法地統(tǒng)籌、經(jīng)營玉柴集團的資產(chǎn)，強化母體公司的地位與作用，把玉柴營銷有限公司、玉柴物業(yè)管理有限公司納入集團公司的管理體系；把玉柴房地產(chǎn)開發(fā)有限公司從玉柴物業(yè)管理有限公司中分立出來，作為集團公司的控股子公司納入集團公司的管理體系，使國有資產(chǎn)的運營處于受控狀態(tài)，確保國有資產(chǎn)的安全運營和保值增值。同時，集團公司對屬下全資、控股或相對控股持股比例在40%以上具有生產(chǎn)經(jīng)營收入的子公司推行了子公司財務(wù)負責(zé)人委派制，進一步加強和深化了集團公司的財務(wù)管理，有利于保證集團公司資產(chǎn)的保值增值以及財務(wù)信息的真實性和完整性。
同時實施資產(chǎn)資本運作，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
重點突出能力建設(shè)，投巨資興建玉柴重型柴油裝試車間，建成后形成年產(chǎn)重型柴油機8萬臺的能力。
投巨資興建玉柴YC4F柴油機車間，建成后形成年產(chǎn)30萬臺柴油機的能力。
改造現(xiàn)有生產(chǎn)線實現(xiàn)小批生產(chǎn)4W柴油機，并完成小批量投放市場，使中國柴油轎車用上了中國心。
2005年6月，玉柴集團合資重組了南寧專用汽車廠，成立了玉柴專用汽車有限公司，打響玉柴進軍整車事業(yè)的前奏。與廣州安達軸瓦有限公司共同出資組建了玉柴安達變速器有限公司，專業(yè)生產(chǎn)重型車用變速器，進入車用變速器生產(chǎn)行業(yè)。同時也為玉柴集團生產(chǎn)動力總成，進一步提升營銷體系的經(jīng)營效益，為客戶提供完整的車用動力系統(tǒng)解決方案奠定了堅實的基礎(chǔ)。安達項目投資完成后，將形成年產(chǎn)20萬臺重型汽車變速器的生產(chǎn)能力，成為玉柴集團新的經(jīng)濟增長點。
重點推進工程機械，做大做強工程機械項目。在完成了玉柴工程機械的中外合資企業(yè)改制后，2005年調(diào)整了工程機械的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，強力推進工程機械公司的擴張，為工程機械公司在未來三年內(nèi)實現(xiàn)30億元產(chǎn)銷規(guī)模奠定基礎(chǔ)。
玉柴集團圍繞經(jīng)營主業(yè)積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈，做大汽車、柴油機零部件的生產(chǎn)與經(jīng)營，在福綿管理區(qū)建設(shè)玉柴陽崗工業(yè)區(qū)，圍繞玉柴柴油機零部件上項目。初步確定有玉柴包裝材料有限責(zé)任公司、玉柴達業(yè)機械配件有限公司、玉柴華原機械（玉林）有限公司、玉柴電器有限公司、玉柴以賽亞汽車空壓機有限公司、玉柴紙制品包裝有限公司等企業(yè)。
2005年還整合營銷物流產(chǎn)業(yè)，充分利用已建成并富有成效的網(wǎng)絡(luò)，為玉柴主營產(chǎn)品及集團內(nèi)的配套產(chǎn)品提供更廣的市場。同時大力改革物流體制，突出效率，擴大市場，以物流區(qū)域中心建設(shè)為試點，做大做強物流公司。
技術(shù)進步與新產(chǎn)品開發(fā)。玉柴集團將科技領(lǐng)先作為技術(shù)進步和產(chǎn)品創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)，圍繞節(jié)能和環(huán)保兩大主題，走了一條“提高產(chǎn)品技術(shù)水平，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”的技術(shù)創(chuàng)新路線。投入技術(shù)研發(fā)費用1.3億元，使全系列產(chǎn)品在技術(shù)上達到領(lǐng)先，在國家排放法規(guī)實施之前，9大系列產(chǎn)品達標(biāo)歐III，6A和6L臥式機達標(biāo)歐Ⅳ，更以轎車發(fā)動機4W小批量投放市場，填補了國產(chǎn)轎車柴油機的空白。
通過加大投入，玉柴技術(shù)進步和產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐在2005年明顯加快：啟動了4W、4E、4F、6J、6A、6M六大產(chǎn)品平臺歐Ⅲ項目和4G平臺臥式發(fā)動機產(chǎn)品設(shè)計工作，取得全系列一致達標(biāo)歐Ⅱ，九大系列能達標(biāo)歐Ⅲ，6A和6L達標(biāo)歐Ⅳ的技術(shù)成果?？蒲袆?chuàng)新成果的廣泛應(yīng)用不斷提高著玉柴產(chǎn)品的品質(zhì)，也為玉柴產(chǎn)品的市場拓展提供強力的支撐。
目前，玉柴建成了在國內(nèi)柴油機生產(chǎn)企業(yè)中唯一歐Ⅲ排放測試平臺；建成國內(nèi)最優(yōu)秀的發(fā)動機噪聲試驗臺架；全年玉柴完成了10大系列產(chǎn)品的高壓共軌發(fā)動機電控標(biāo)定工作；玉柴實驗室成為發(fā)動機行業(yè)首家“國家認可試驗室”；玉柴技術(shù)中心成為首批通過科技部認定的“國家級企業(yè)研究開發(fā)中心”。同時，在中科院技術(shù)評估所的指導(dǎo)和幫助下，建立和實施技術(shù)創(chuàng)新評價體系和技術(shù)創(chuàng)新監(jiān)測體系，從定性和定量指標(biāo)評價創(chuàng)新工作的成效，促進技術(shù)創(chuàng)新能力的提高。這一系列的舉動持續(xù)表達著玉柴的技術(shù)領(lǐng)先思維：研發(fā)適銷對路的高質(zhì)量產(chǎn)品，加強對技術(shù)趨勢的把握并不斷充實技術(shù)實力。
通過實施這一系列措施，玉柴的產(chǎn)品研發(fā)水平不斷提升，始終在行業(yè)中占領(lǐng)產(chǎn)品技術(shù)的制高點，強大的研發(fā)能力使玉柴在國內(nèi)同行中一直保持技術(shù)領(lǐng)先，為玉柴的持續(xù)發(fā)展提供了強力支撐。
市場營銷、市場建設(shè)和服務(wù)。晏平董事長帶領(lǐng)公司高層管理人員走訪大客戶，加強信息溝通，促進相互了解，先后與大金龍、小金龍、蘇州金龍、中通客車、宇通客車、東風(fēng)、東風(fēng)底盤、東風(fēng)柳汽、北汽福田、重汽、紅巖、徐工、廣州公交、深圳公交、北京環(huán)保局等國內(nèi)主流整車廠家和政府部門形成了緊密的戰(zhàn)略關(guān)系。
在加強市場調(diào)研，與國內(nèi)主流整車廠家建立緊密的海外戰(zhàn)略關(guān)系的基礎(chǔ)上，針對當(dāng)前市場特點，玉柴制定了眾多的營銷策略，緊緊圍繞重機、輕機、歐Ⅲ機、單燃料機的市場推廣，以產(chǎn)品的服務(wù)優(yōu)勢為依托推出了一系列的營銷策略，使玉柴在發(fā)動機、整車銷售、配件專賣、物流業(yè)務(wù)四大板塊均取得良好的業(yè)績。
確立了聯(lián)合營銷的新思維，依托玉柴機器的品牌優(yōu)勢及與各配套汽車廠家良好的合作關(guān)系，形成了全國性的汽車品牌代理銷售網(wǎng)絡(luò)，整合各類配裝玉柴發(fā)動機產(chǎn)品的銷售代理商，強力拓展玉柴發(fā)動機市場。目前，實施了“整合營銷”的柴油發(fā)動機供應(yīng)商唯有玉柴一家。
2005年，“整合營銷”的思維又得到了細化和提升。從6M宇霸重機的一廠一策推廣到聯(lián)合主機廠進行配套出口的兩個行動中，可以窺出這樣一種營銷思維：玉柴和客戶一起直接面對市場終端，目標(biāo)上，細化為定制營銷；模式上，提升為聯(lián)合營銷。
2005年上半年，玉柴緊緊圍繞重機、輕機、歐III機、單燃料機的市場推廣，與汽車企業(yè)聯(lián)合推出了一系列的營銷策略：制定宇霸重機行動總體方案，把它作為重機推廣的核心，分解到主要廠家，一廠一策地進行重機的推廣促銷，并積極配合主機廠開展產(chǎn)品推介會或經(jīng)銷商等會議，全年參與柳汽“霸龍玉柴重機”產(chǎn)品推介會、紅巖公司“紅色風(fēng)暴”全國區(qū)域巡展活動、江淮汽車開展格爾發(fā)重卡的新品推介會等系列活動，通過聯(lián)合營銷擴大主機廠產(chǎn)品的銷售拉動柴油機銷售，取得了顯著效果。
在主攻國內(nèi)市場的同時，玉柴為國內(nèi)主要整車廠提供了配套出口商務(wù)支持，通過與主機廠的大力合作，玉柴柴油機出口取得了突破性進展。2005年8月的“中國客車出口第一單”中，450臺配裝玉柴發(fā)動機的大金龍客車出口中東；下半年，杭汽配裝玉柴發(fā)動機出口馬來西亞的120臺整車發(fā)運交車，玉柴還與中國汽車進出口公司初步達成了出口古巴1萬臺6108Q/4108Q的意向。2005年，玉柴完成柴油機出口達4000臺，同比增長約122％ ；實現(xiàn)銷售收入近12805萬元，同比增長超過100％。海外市場已成為玉柴一個新的經(jīng)濟增長點。
業(yè)內(nèi)普遍認為，玉柴以多種營銷策略開拓區(qū)域、行業(yè)市場的行為代表了一種客戶關(guān)系發(fā)展的新思維，從過去單一的讓利客戶、營銷產(chǎn)品，漸漸轉(zhuǎn)向了整合多方面資源，與客戶聯(lián)合營銷和諧共贏的新思路。
玉柴對用戶和公眾鄭重的質(zhì)量承諾和服務(wù)承諾，在05年又提升到一個更高的目標(biāo)：卡車、客車用6缸、4缸發(fā)動機保修里程分別由10萬公里／18個月提高到18萬公里／18個月和15萬公里／18個月；公交車用發(fā)動機由10萬公里／18個月提高到15萬公里／18個月；工程車、牽引車、農(nóng)用車用發(fā)動機和改裝車用發(fā)動機由5萬公里／12個月提高到8萬公里／12個月。玉柴不斷的將服務(wù)的理念付諸于實際，在保修里程、服務(wù)承諾、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)政策等方面，一直引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的潮流，成為競爭對手爭相效仿和追趕的對象。
玉柴集團強化企業(yè)的管理機制，首先以先進性教育活動為契機，搭建了公司黨建制度的框架，建立加強黨建工作的長效機制。在健全建立集團內(nèi)部的制度的同時，重點抓好制度的配套指標(biāo)和落實考核辦法，尤其是高管人員的績效考核體系。集團建立了科學(xué)合理的獎勵機制，允許經(jīng)營好的子公司管理人員的收入超過集團公司的高管人員收入。
人才引進與激勵。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，多年來，玉柴集團始終貫徹“以人為本”的經(jīng)營理念，對科技人員的重視程度與激勵機制與時俱進，并逐漸向系統(tǒng)、長期和人性化方向發(fā)展。比如，玉柴為科技人員推出了專業(yè)技術(shù)崗位津貼、科技人員激勵年薪、新產(chǎn)品獎勵提成、質(zhì)量升級獎勵、項目積分獎勵、協(xié)議購房等激勵措施，今年推出的科技人員重大貢獻獎勵更體現(xiàn)了科技創(chuàng)新和科技人才的明確指向。玉柴今后還將不斷完善科技評價體系和激勵制度，健全有利于科技創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的人才匯集機制，營造有利于拔尖人才脫穎而出的良好環(huán)境，使更多的科技人員把自己的智慧和玉柴的事業(yè)融合起來，為玉柴發(fā)展提供更加強勁的科技動力。
2005年圍繞人本理念制定實施激勵政策，吸納優(yōu)秀人才，招聘國家重點院校應(yīng)屆畢業(yè)生632名，引進博士5名，碩士研究生13名，引進高級管理人員5名，中層管理人員7名，其中4名為對外公開招聘人才，正式啟動玉柴集團廣泛吸納人才政策，展現(xiàn)了新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子尊重人才、廣納人才、用好人才的人才觀。
實施了《玉柴重大科技進步獎管理辦法》，獎勵為公司科技進步做出重大貢獻的集體和個人，2005年11月，玉柴斥400萬元重金獎勵為玉柴技術(shù)進步做出重大貢獻的集體和個人，此次受獎勵的個人最高獎金達到了30萬元，集體最高獎金達到了70萬元，超過70名科技骨干受到獎勵。此舉在玉柴掀起了新一輪科技創(chuàng)新的熱潮；實行了年金期權(quán)的激勵措施，為科技人員建立更好的創(chuàng)新回報條件。對于重獎科技人才，玉柴董事長晏平說：“這是玉柴對科技人才的最大肯定，突出了玉柴“以人為本”的經(jīng)營理念和尊重知識、尊重人才的氛圍以及重視產(chǎn)品研發(fā)的決心，體現(xiàn)了玉柴對科技事業(yè)的高度重視和對廣大科技工作者的肯定與關(guān)懷。”
黨的建設(shè)。以先進性教育活動為契機，搭建了公司黨建制度的框架，建立加強黨建工作的長效機制，強化廣大黨員講黨性、顧大局、重責(zé)任意識，形成務(wù)實求真的工作作風(fēng)，發(fā)揮黨的政治核心作用，為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。黨委制訂了《玉柴機器集團公司加強和改進黨建工作的規(guī)定》，從指導(dǎo)思想，目標(biāo)和任務(wù)，黨組織參與重大問題決策，黨管干部，班子思想政治建設(shè)，廉政建設(shè)，思想政治工作和精神文明建設(shè)，民主管理，黨組織自身建設(shè)，黨建領(lǐng)導(dǎo)體制等十大方面對公司黨建工作進行了全面明確規(guī)定和要求。通過建立完善企業(yè)黨組織發(fā)揮政治核心作用的基本制度，使整個公司的黨建工作要求界定清楚，針對性強，便于操作和落實。比如，在以往黨組織參與重大問題決策一直存在邊界模糊現(xiàn)象，在黨管干部等發(fā)揮政治核心作用的重要問題上變得更加清晰，操作也更為規(guī)范和順暢；通過配套完善公司黨組織參與重大問題決策實施辦法，從領(lǐng)導(dǎo)體制上完善黨委參與公司重大問題決策的基本途徑，堅持和完善“雙向進入、交叉任職”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，促進了公司的生產(chǎn)經(jīng)營。
全面小康社會建設(shè)。2005年12月16日，當(dāng)張怡寧高高舉起2005女子乒乓球世界杯單打冠軍獎杯時，人們看到她的光榮與歡笑，不會忘記印在她衣服背面“玉柴機器”四個大字。在此后一直到2008年，中國發(fā)動機行業(yè)的著名品牌“玉柴機器”將伴隨中國乒乓球隊，中國體操隊在國內(nèi)外大賽一起跳躍，一起舞動，一起拼搏。一家企業(yè)同時贊助兩支國字號運動隊，這在我國并不多見，展示玉柴集團在自身發(fā)展的同時不斷回饋社會、熱心公益的良好社會形象。
晏平同志堅持權(quán)為民所用、情為民所系、利為民所謀，克服形式主義官僚主義，始終保持同職工群眾的血肉聯(lián)系。晏平同志親自主持召開了集團公司中青年知識分子、黨支部書記、職工代表、離退休老同志、經(jīng)營者、營銷人員等一系列的座談會，同時帶領(lǐng)班子成員深入基層進行調(diào)研，廣泛聽取各方面意見和建議，他深入職工家庭，傾聽意見，想職工之所想，急職工之所急，切實為職工群眾辦實事，排憂解難。晏平同志親自帶隊考察落實老職工活動場所，投入25萬元裝修東華小區(qū)“職工之家”，同時，親自了解落實職工醫(yī)療保險和部份退休職工的待遇，為職工解決切身利益問題。為了進一步做好對營銷駐外人員的親情服務(wù)工作，在他的親自督促檢查下，公司制訂完善了《營銷駐外人員親情服務(wù)方案》，規(guī)范、細化親情服務(wù)工作，建立兩級服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，及時把溫暖送到駐外人員及其家屬的心坎上，切實為駐外職工排憂解難。
自7月份共產(chǎn)黨員先進性教育活動開展以來，晏平同志親自調(diào)研、親自動員、親自部署、親自抓落實，他帶領(lǐng)公司各級黨組織慰問職工1600多人次，投入金額50多萬元，為職工排憂解難370多件，職工群眾切身感受到黨組織的溫暖和黨員干部作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，經(jīng)隨機抽取496名職工進行群眾滿意度測評，“服務(wù)人民群眾”的滿意度達到93.55％，在全面建設(shè)玉柴小康社會進程中發(fā)揮了先鋒模范作用。
2005年11月晏平董事長獲得全面建設(shè)小康社會十大榜樣人物，玉柴集團獲得全面建設(shè)小康社會百家誠信單位。
品牌建設(shè)。2005年，玉柴的名牌戰(zhàn)略得到了進一步的提升。9月，由中國名牌戰(zhàn)略推進委員會專家評定的2005年中國名牌產(chǎn)品評選最終結(jié)果在人民大會堂正式公布，玉柴牌多缸柴油機名列其中；根據(jù)《最高人民法院關(guān)于審理涉及計算機網(wǎng)絡(luò)域名民事案件適用法律若干問題的解釋》第六條：“人民法院審理域名糾紛案件，根據(jù)當(dāng)事人的請求以及案件的具體情況，可以對涉及的注冊商標(biāo)是否馳名依法作出認定”及《商標(biāo)法》第十四條規(guī)定的馳名商標(biāo)條件，經(jīng)玉林市中級人民法院2005年11月30日判決，玉柴公司注冊號為1421059的由“玉柴”、“YUCHAI”及圖形組合的商標(biāo)被認定為中國馳名商標(biāo)；12月，在香港隆重召開的世界經(jīng)營者大會上，由于2005年玉柴品牌市場占有率和客戶對玉柴品牌的忠誠度有了實質(zhì)性的提升，因此，玉柴品牌被世界品牌實驗室評選為中國品牌年度大獎（NO.1）；同時，玉柴以獨樹一幟的增長速度被評為年度最具發(fā)展速度品牌；玉柴品牌還以良好的品牌形象，超強的消費者認知度被評為柴油機品牌第一名，玉柴集團進一步提升了其品牌價值。
正是這一系列創(chuàng)新改革措施，使玉柴在整個汽車業(yè)發(fā)展低迷，發(fā)動機制造業(yè)產(chǎn)生負增長的情況下，逆勢而上，創(chuàng)造了獨樹一幟的經(jīng)營業(yè)績。用事實有力的向世人展示了新班子的經(jīng)營能力，實現(xiàn)了新老班子的平穩(wěn)過渡，使玉柴人對構(gòu)建玉柴航母，打造民族的世界著名品牌充滿信心。
