圖為東風有限八位高層集體接受專訪
2006年6月21日,在東風汽車有限公司成立三周年并遷址武漢之際,東風有限高層悉數(shù)出席媒體見面會。對東風有限三年來所取的的成績和所面臨的問題與媒體進行了交流，以下為實錄。
首先中村克己總裁對東風汽車有限公司進行了介紹。
中村克己：女士們、先生們、媒體朋友大家好！
各位尊敬的媒體朋友大家好，剛才在另外的會場我們舉辦了東風汽車總部正式搬遷武漢這一具有里程碑的儀式，我知道我們的媒體朋友是第一次來到東風公司，所以我向大家簡單介紹一下東風有限公司的概況。
東風有限是由日本日產(chǎn)株式會社和中國東風汽車公司與50對50的比例，分別出資83.5億元人民幣，組建了中國最大規(guī)模的汽車合資企業(yè)。事業(yè)基地橫跨十堰、相反、武漢、廣州、鄭州，杭州、柳州、新疆及中國全境，業(yè)務涵蓋中重型商用車的商用車公司、輕型商用車的股份公司，東風日產(chǎn)乘用車公司以及零部件和裝備四大板塊。
從輕型到重型的全系列東風品牌的商用車和日產(chǎn)品牌的乘用車兩大品牌力量互補，帶來優(yōu)勢。
下面我想利用會議成立三周年的機會，向大家介紹一下這三年來我們所做的工作。2003年7月1日東風有限正式開始事業(yè)運營后，我們用了4個月的時間共同討論，揭示了我們的長期目標，即通過盈利性增長，成為有國際競爭力的公司。同時，作為已經(jīng)具體的愿景，把目標定位為商用車“中國第一、世界前三”，乘用車是“Nissan品牌要成為在中國向用戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品的最好品牌之一?！?nbsp;
作為實現(xiàn)這一愿景的具體實施計劃，我們制定了04—07年重要事業(yè)計劃，取名叫“2的3次方”計劃，03年11月23日在北京發(fā)布，我記得在座有不少朋友參加了這個發(fā)布會。
這就是大家熟悉的2的3次方計劃，到2007年，以兩個公司之間相互學習這一企業(yè)文化為基礎，銷售達到03年兩倍的62萬輛，銷售收入實現(xiàn)800億人民幣，通過改革企業(yè)內(nèi)部的管理來提高利潤率。今年乘用車目標20萬輛，商用車目標26萬輛，為明年62萬輛計劃的實現(xiàn)提供條件。
我們成長戰(zhàn)略的根本點在于“投入有價值的新商品和服務”，三年來，我們一個公司兩個品牌的戰(zhàn)略基本上在按計劃向前推進。
我們采用的是雙品牌的戰(zhàn)略，2004年乘用車由于在9月份天籟上市之前沒有新產(chǎn)品，再加上針對價格競爭的計劃，我們?yōu)榱司S持品牌價值，沒有“大幅度降價”，因此沒能完成銷售目標。從04年的結果中我們學到了很多東西，05年在天籟、頤達、騏達的帶領下，藍鳥的銷售也很堅挺，取得了良好的業(yè)績。其結果是05年我們?nèi)〉昧顺擞密囋龇袠I(yè)第一的業(yè)績。市場占有率從04年的14位躍升到了05年的第八位，今年前5個月的狀況也比較穩(wěn)定。就在3天前，我們的重要新商品“軒逸”在北京亮相，并將在8月正式上市，“軒逸”在研發(fā)初期就瞄準了中國用戶的需求，我們期待著它能夠受到中國用戶的歡迎。我們有信心今年實現(xiàn)20萬輛這一新的挑戰(zhàn)目標。
東風商用車公司04年首次突破20萬輛，創(chuàng)歷史新高。但進入05年后，由于宏觀調(diào)控、原材料及能源上漲等一系列的原因，使整體市場低迷。但在這樣的大環(huán)境下，我們的中重卡市場占有率拔得頭籌。從今年1—5月份形勢看，雖然整個市場依然沒有復蘇，但300馬力以上的重重卡市場已看到成長的曙光。我們瞄準這個重重型市場，在5月18號推出了事業(yè)開始運營以來就著手研發(fā)的天龍系列產(chǎn)品，希望通過這個商品能夠更好地滿足東風用戶廣泛的需求。
在以天龍為代表的商用車新品的研發(fā)和制造過程中，我們成功地導入并實施了“節(jié)點管理”這一新車開發(fā)流程。具體講，就是把整個研發(fā)過程分成幾個階段，每個階段都設定相應的“節(jié)點”，并制定該節(jié)點必須要完成的性能、質(zhì)量等目標，因為如果完不成這些目標，就不能進入下一階段，所以就要反推在節(jié)點之前達到規(guī)定目標的研發(fā)流程。通過導入這種研發(fā)流程，來嚴格控制產(chǎn)品性能和質(zhì)量目標，把質(zhì)量問題解決在出廠之前，從而能夠真正實現(xiàn)向用戶提供高性能、高質(zhì)量的新車型的承諾，通過天龍的研發(fā)，再加上工廠的QCD改善，我們得以掌握生產(chǎn)“中國第一質(zhì)量和性能商品”的能力。
我們的輕卡去年銷量突破10萬輛歷史記錄，躍進到了前三的位置。輕卡事業(yè)今年的目標是9萬輛，力爭進入前兩位。為實現(xiàn)這個成長，今年在多種商品上下了功夫，如東風之星、金霸、康霸、新一代多利卡、東風皮卡等。再加上通過和日產(chǎn)輕卡事業(yè)部緊密合作，靠提供高質(zhì)量、高性能的商品，來爭取成為中國輕卡的領導者。
基礎管理成果，為了實現(xiàn)這些成長，確定提高企業(yè)的競爭力，就要在企業(yè)的各個領域構建提升運營效率和利潤的體制。我們的2的3次方計劃中第二個支柱的“優(yōu)化運營”，就是指為此制定的具體實施計劃。
三年來，我們在將東風的優(yōu)良傳統(tǒng)——“面對困難、勇于挑戰(zhàn)”這一在十堰創(chuàng)立公司時就與生俱來的遺傳因子繼承和發(fā)揚的同時，吸收、實踐并消化了以日產(chǎn)為代表的世界先進的經(jīng)營管理模式和經(jīng)驗，以全員實踐的方式，推動QCD改善、集中采購等，加速降成本，提高生產(chǎn)效率，改善質(zhì)量，做到了用有吸引力的產(chǎn)品和有競爭里的價格，來為客戶提供價值。
05年我們PV采購成本比03年降了16.6%，CV降了11.9%，PV物流費用降了31.1%，CV降了10.4%，商用車通過從日產(chǎn)導入，吸收管理體系，質(zhì)量有了明顯改善，重卡質(zhì)量評價分數(shù)從03年的51改善到05年的16，中卡從03年的35改善到05年的13。乘用車活用日產(chǎn)質(zhì)量管理辦法，實現(xiàn)了與日本工廠同等質(zhì)量的“全球最佳質(zhì)量水平”，生產(chǎn)效率得到改善，人均生產(chǎn)臺數(shù)達到03年的約1.5倍。
為了實施這些改革，通過相互學習構筑新的企業(yè)文化是必不可少的。正如剛才所講，我們是在將東風的優(yōu)良傳統(tǒng)——“面對困難，勇于挑戰(zhàn)”這一在十堰創(chuàng)立公司時就與生俱來的遺傳因子繼承和發(fā)揚的同時，吸收、實踐并消化以日產(chǎn)為代表的世界先進的經(jīng)營管理模式和經(jīng)營處開始的這一工作。
我們通過導入并實踐透明的管理，世界先進的管理理念和方法，全員性導入了CFT跨職能團隊的工作方式。
在人事方面，導入了把公司業(yè)績與員工個人業(yè)績相掛鉤的KPI考核，建立了有意識地發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)年輕有潛能員工的HPP制度。
在財務方面，面向公司經(jīng)營的透明化和高效化，導入了被稱作“現(xiàn)金管理”的資金集中管理，SAP領航計劃等等，進行了一系列的以技術管理為中心的改革和革命，這樣一來，負債跟公司成立時相比是五分之一，財務費用也大幅削減。
在這些DFL整體的體質(zhì)改善之外，東風日產(chǎn)乘用車公司開始了對獨特的企業(yè)文化的摸索。以對04年嚴峻狀況的反省和“東風日產(chǎn)乘用車公司的發(fā)展”這一共通的價值觀為起點，通過很多“真心的討論”，出臺了“東風汽車有限公司行動綱領”。得以在相互理解的基礎上，尊重不同價值觀，面向共通的目標構建了One team，即一個團隊。三年來，我們把相互學習作為基礎，通過公司內(nèi)部決策與管理的透明化，導入國際先進的管理經(jīng)驗，在管理和經(jīng)營的素質(zhì)及速度上有了很大改進，為公司實現(xiàn)“持續(xù)盈利性增長”的目標打下了堅實的基礎。
最后，我想講一講總部搬遷武漢的意義，在剛才的講話中也談到了，具體說，有如下四個方面的意義：
1、強化跨功能的企業(yè)管理和運營，加速對應市場的能力，比方說，通過這次搬遷，商用車市場銷售總部，商品企劃總部，研發(fā)中心，采購部門等等，都集中在這兒，可以比較快速地對市場決策做出綜合的對應。
2、縮短與中國各市場和用戶的距離，強化以市場為中心的經(jīng)營。武漢地處中國的中心，我們的市場、銷售和研發(fā)、企劃人員能以最快速度接近市場和用戶，同時更迅速便利地得到市場和用戶的反饋信息。
3、為下一步開拓商用車海外市場提供準備，最近我們已經(jīng)成立了專門的海外市場部，要把過去的機遇型出口變?yōu)樯唐贰N售——服務一條龍的戰(zhàn)略性出口。
4、留住并吸引優(yōu)秀人才。我想這次我們把商用車技術研發(fā)中心也搬遷到武漢來，對修筑并吸引更多的年輕大學生和成熟人才加盟，肯定是有好處的。
東風有限三年來發(fā)生了巨大的變化，我堅信這個變化的方向一定是正確的，為了把我們東風有限建設成為有國際競爭力的公司，透明的管理，合理的決策這些公司體制和擁有理性、開放的素質(zhì)及專門能力的員工是不可或缺的，我們東風有限將朝著這個方向更加成長和發(fā)展。希望能夠得到媒體朋友們一如既往的關心和支持，謝謝大家！
在中村克己介紹完東風有限的基本情況后，東風有限高層與媒體進行了交流。以下為實錄。
中方和日方的高層工資待遇是否有差別？
中國汽車要聞雜志：東風汽車有限公司管理層他們的工資待遇，中外是不是有差別？關于國家現(xiàn)在提出來要有自主創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策，東風汽車有限公司在今后的發(fā)展當中有沒有可能創(chuàng)造一個既不是日產(chǎn)，也不是東風，但是東風日產(chǎn)的品牌？在中國市場上銷售也在全球銷售？
中村克己：我們是這樣的，我們雙方的管理團隊是由兩個總公司派過來的，是由東風有限統(tǒng)一向兩個總公司分別支付我們所謂的工資待遇，然后在東風汽車有限公司內(nèi)部，我們八個人也是有考核指標的。然后在評價之后，反饋給兩個總公司，然后兩個總公司再給我們提出相應的工資待遇，是這樣一個體系。所以對中方來講，對日方來講也好，條件狀況也是一樣的。
關于品牌的問題，目前我們公司是由東風和日產(chǎn)兩個品牌，現(xiàn)在日產(chǎn)是乘用車的產(chǎn)品，而商用車是打著東風的品牌。將來有這種可能性的，也就是說打日產(chǎn)品牌的商用車以及打東風品牌的乘用車。有這種可能性的，但是目前來講，重新創(chuàng)立一個全新的品牌的計劃還是沒有的。
深圳特區(qū)報：07年是2的3次方計劃的一個大好年限?，F(xiàn)在對于2的3次方的計劃有哪些已經(jīng)成足在胸，還有哪些需要通過一定的努力來盡可能完成的？有更大的操作取勝的把握？東風有限的整體利潤的情況現(xiàn)在怎么樣？現(xiàn)在的公司財務總部應該已經(jīng)隨著公司總部遷到武漢，除了人的遷移以外，有多少地稅或者是稅務已經(jīng)隨公司遷到武漢了？
中村克己：到07年為止，我們通過計劃已經(jīng)有三大目標，一個是強勢增長，一個是優(yōu)化運營，還有一個是兩個公司之間的互相學習。到07年為止，我們銷量和銷售收入的翻倍，這個是可以達成計劃的。而其中的相互學習和融合我認為也是做得非常好的。關于利潤這一塊兒，由于受到原材料和能源漲價的影響，還是比較嚴重的，我們達到07年的目標還要進一步的努力。
小松篤司：關于我們東風有限納稅的問題，首先我們要聲明雖然我們總部搬遷到武漢，但是我們具體經(jīng)營的方式是沒有改變的。那就是說，對于乘用車來說，我們應該是在廣州和襄樊生產(chǎn)，也是通過廣州和襄樊為發(fā)源地進行銷售，所有的這些工作都在乘用車方面開展。那么對卡車來說，應該是在十堰和襄樊生產(chǎn)，所有管理經(jīng)營的活動也是在十堰和襄樊進行。所以基于生產(chǎn)工作的流程和思路，我們的經(jīng)營管理是沒有改變的，我們依然從廣州或者是十堰、襄樊來做，沒有隨著武漢的搬遷而整體的改變。
當然，我們搬遷武漢的主要目的還是為了業(yè)務的發(fā)展，以及效率的提高。我們相信隨著業(yè)務的發(fā)展和效率的提高我們也會產(chǎn)生更多的利潤，也就是說我們以后交的稅也會更多。
新華社特稿社主編：東風有限職工的女性當中比例是多少？在管理層，有沒有希望你們八位當中有一位女性？當年參加東風創(chuàng)業(yè)的老職工現(xiàn)在應該退休了，不知道對他們是怎么樣安置的，現(xiàn)在企業(yè)的年齡構成是怎么樣的？
童東城：在東風有限應該說我們整個的員工構成主要是兩部分，一部分是原有的東風商用車和部分乘用車沉淀下來的，另一部分是日產(chǎn)派去的。從整個東風有限來看，男女的比例大概是36%對64%左右，從女職工的管理干部比例來看，我想現(xiàn)在最起碼我可以欣慰地說一下，比我們這個層次稍微低一點的大概有四位，至于她們未來是否可以成長為我們這個層次，一方面是看培養(yǎng)，另一方面是看她們未來的發(fā)展。
第二個問題關于老職工的待遇問題，我們是這樣考慮的，一個原則是執(zhí)行中國現(xiàn)有的國有企業(yè)老職工退休的相關政策和待遇。另外一塊兒由于統(tǒng)籌，我們老企業(yè)比一般的地方要略高一點，因此我們提出來一部分就是企業(yè)的這部分增加的，是在湖北省、市最高的。
東風有限商用車要做到“中國第一，世界前三”
中國企業(yè)家記者：合資企業(yè)一般是非常注重中國的本土市場的，東風有限提出開拓海外市場，我想問一下在乘用車和商用車這兩塊，你們有怎么樣的出口和海外市場具體的部署？在日產(chǎn)整個全球的體系當中，東風有限會扮演什么樣的角色？
童東城：關于商用車的出口問題，我想可以簡單把東風有限出口做一個介紹?；旧蠔|風商用車停留在商務出口，在我們下面有一個子公司，不是事業(yè)形態(tài)，而貿(mào)易形態(tài)。貿(mào)易形態(tài)對于我們出口來說，對象我們未來的戰(zhàn)略來說是不可以滿足的。到目前我們已經(jīng)基本達到的只是一個簡單的銷量。而我們不滿足于銷量，應該滿足于我們的技術，滿足于我們“中國第一全球前三”戰(zhàn)略的實現(xiàn)，滿足我們的收益。因此我們在制定新的出口戰(zhàn)略的時候，就將過去一般的貿(mào)易公司改造成為東風商用車海外事業(yè)部，那么在這個事業(yè)部里面，有事業(yè)計劃，有發(fā)展愿景，有我們一般的貿(mào)易，有我們海外據(jù)點，還有我們售后服務，是一個完整的事業(yè)。這個計劃從今年的6月份開始在實施。
南方都市報：2的3次方計劃還有一年要完成的時候，東風有限有沒有一個新的“后2的3次方”的計劃？今年重型商用車壓力比較大，但輕卡還是成長比較好。但是我知道公司收購鄭州日產(chǎn)后，它的業(yè)績一直沒有很大的提升，我想問一下東風有限輕型商用車事業(yè)今后的發(fā)展有沒有一些新的計劃？
中村克己：我們2的3次方的計劃是到07年末，還有一年半的時間，我們現(xiàn)在正在集中精力努力來實現(xiàn)這個計劃。今后的計劃有考慮的，因為我們有一個長期的目標，就是通過持續(xù)性的、有利潤性的增長來使我們公司成為一個具有國際競爭力的企業(yè)。我們現(xiàn)在正在開始考慮制定“后2的3次方”的計劃，也就是說在06年的下半年，以及07年初左右，我們在座的八個人通過多次的討論進行一個“后2的3次方”的計劃，到時候我們會公布介紹的。
朱福壽：東風公司的輕卡從1999年到2005年，我們平均增長率是28%，行業(yè)增長是14%。今年1到5月份，我們的增長是12.9%，行業(yè)的增長是9.29%，應該說我們輕卡整體發(fā)展勢頭還是不錯的。關于大家非常關心的收購后的鄭州日產(chǎn)的情況，目前我們已經(jīng)達到了4個大的目標：第一個就是鄭州日產(chǎn)這幾年來由于方方面面的原因，經(jīng)營非常困難，領導干部、職工的積極性比較低沉，經(jīng)過東風有限的重組以后，這種信心已經(jīng)得到空前的提高；第二、我們在集團公司的支持下，經(jīng)過我們NISSAN的平臺，經(jīng)過我們股份公司研發(fā)人員的努力，我們推出了東風的柴油皮卡，今年將新增1萬輛；第三、經(jīng)過我們與鄭州日產(chǎn)的資源調(diào)查，以及我們所有的資源狀況，我們已經(jīng)給它制定了一個10萬輛的計劃，所有的工作現(xiàn)在都在穩(wěn)步的推進；第四，由于我們重組以后，鄭州日產(chǎn)有些負債從過去的11個億已經(jīng)降到現(xiàn)在的7個億。這四點是一個非常大的變化。
財經(jīng)時報：我注意到現(xiàn)在東風日產(chǎn)轎車的上市節(jié)奏好像放慢了一些，在中國的汽車加快上市節(jié)奏的時候，我想問一下這個是不是東風與追求降低成本有直接的關系？第二個問題，我知道東風有限現(xiàn)在主要是通過信息的管理來轉變原來的管理方式。現(xiàn)在東風高層是不是達成了非常高度的統(tǒng)一？原來的“SAP計劃”經(jīng)歷了很大的困惑，現(xiàn)在整個信息管理是不是已經(jīng)全部轉過來了，有沒有人沒有轉變？
中村克己：在我們的2的3次方計劃當中，總共要上市七個車型，這包括大家已經(jīng)知道的天籟、頤達三廂、騏達兩廂、還有我們馬上要上市的軒逸。我們要導入的七款車型都是按照我們計劃陸續(xù)推出。這個是我們向消費者承諾的，就是要提供最大的價值，包括還有提高我們的市場競爭力。另外，我們國產(chǎn)化率都是按照我們的計劃在逐步地推進。我們的工作一個是向客戶提供最大的價值，另外一個提高我們市場的競爭力。我希望大家確認一點，就是我們推出新車的速度并不比別的公司慢，因為在新車推出之后起碼要半年的時間才可以在市場當中穩(wěn)定下來，也就是說可以得到市場充分的認知。我們四年推出七個車型，基本上是半年推出一個車型。因為推出新車型的時候，包括市場的考察、導入、獲取用戶的認知，以及經(jīng)銷商接受等等，還是需要半年的時間的。因此我們按照一年一到兩款的車型速度推出也是考慮我們的實際情況，讓客戶可以更好地認知我們的車型。
東風有限經(jīng)營管理要以圖表和數(shù)字說話
小松篤司：關于管理的問題。先請各位媒體朋友想象一下，假如說我們經(jīng)營這么大的公司就相當于我們在高速公路上面開著一輛車以100或者是120的速度在往前跑，那么在開車的過程當中，為了安全到達目的地的話，我們的儀表盤上面的各項指標一定要是正常的，我們要看油表，要看速度表。如果是說我們在開的過程當中，油表上面顯示的數(shù)是100公里的速度往前跑，但是寫上去的如果不是一個指示針，而是一句話，也許我們在看這句話的時候我們已經(jīng)撞車了。事實上我們現(xiàn)在的速度并不是以一句話的形式寫上去的，是一個非常簡單易懂的指針。所以我們做SAP的項目也就是這樣的，就是希望給公司的經(jīng)營決策層提供一眼就能看明白的信息。 當然，三年前我們開始成立公司的時候，我們當時的文化還是以文字來說話，匯報的時候就是長篇大論的文字，所以一定要看完了之后才能明白，或者是看完了之后還不能明白。但是通過幾年的磨合，我們以圖表的數(shù)字來說話，資料盡量做得簡單易懂，一看就知道是什么問題。所以我們現(xiàn)在公司里面所有的報告都是以圖表、以數(shù)據(jù)的方式來進行，就像剛才中村總裁前面介紹公司的三年經(jīng)營成果一樣，他所介紹的資料里面全都是圖表和數(shù)據(jù)。我們沒有看到長篇大論的文字描述。而且大家一看就很容易明白。我們現(xiàn)在公司的經(jīng)營管理層也是深切的意識到，也體會到以圖表和數(shù)字說話的好處。
中國商報：今年零部件的經(jīng)營情況不是很理想，想問歐陽潔副總裁，東風有限成立三年來，零部件事業(yè)發(fā)展實質(zhì)上的變化表現(xiàn)在哪些方面？第二個問童總，能不能介紹一下天龍以后合資合作的情況，特別是在發(fā)動機方面？和雷諾有沒有其他的合作項目？
歐陽潔：東風零部件是2003年7月1日整體進入到東風汽車有限公司。目前零部件事業(yè)部有19家子公司，就是直管的19家子公司。底下有四十幾家分公司，有1.28萬人，應該說是東風有限重要組成部分，也是我們支持商用車和乘用車發(fā)展的基礎。進入合資公司將近三年來，應該說零部件的事業(yè)有了一個長足的發(fā)展，從整體上說有一個比較大的改變。我們的銷售收入2001年大概是在30個億左右，現(xiàn)在我們目前的銷售收入已經(jīng)達到七、八十個億，最高達到97個億。另外由于我們整個商用車升級換代，以及乘用車的大力發(fā)展，作為零部件來講，怎么樣去支撐商用車和轎車的發(fā)展。所以我們在這幾年加快了發(fā)展步伐。我們與國際上知名的零部件企業(yè)進行一些合資合作，包括與美國車橋公司合作，美國福特供應商的合作，還有跟美國儀表的合作，逐步加快推進我們零部件的發(fā)展。
零部件在乘用車上面我們過去比例是非常小的，占整個銷售收入大概1%左右。經(jīng)過這幾年的努力，隨著乘用車的發(fā)展，我們乘用車零部件的銷售收入已經(jīng)達到總的銷售收入的10%。我們不僅僅關注自身的整車的發(fā)展，我們也關注整個國內(nèi)和國際的汽車工業(yè)的發(fā)展。目前我們?yōu)閷⒔?0家整車和組裝廠進行配套的業(yè)務，同時在全國有120家經(jīng)銷商，作為我們售后的服務。
從效益來看，我們零部件面臨的形勢是比較嚴峻的，一個是整車的升級換代為我們提出更多的要求，第二個轎車的發(fā)展也給我們零部件提供了發(fā)展的空間，所以我們下一步還是要在更新?lián)Q代上面，在轎車的市場上面進行進一步的努力。最近一段時間，東風有限中村克己總裁也非常關注零部件的發(fā)展，我們正在制定下一步的戰(zhàn)略發(fā)展思路，就是根據(jù)不同了企業(yè)現(xiàn)狀制定它的發(fā)展思路，以便我們的東風零部件能夠更好的支持我們整車的發(fā)展和轎車的發(fā)展。
童東城：關于天龍車引進相關發(fā)動機的問題。各位朋友知道，5月18號東風天龍系列車型正式向社會發(fā)布，近一個月以來，應該說取得了令人非常滿意的效果。當時按照我們市場發(fā)布的既定計劃，開始是一個導入期，在導入期里面我們重點是對大客戶的試用。但是我們沒有想到的是，大客戶試用完了以后到現(xiàn)在為止，就在一個月里，到我這兒要求的定單已經(jīng)達到1000多臺。
與我們整車配置的主要是有三個方面的發(fā)動機，第一是我們自己生產(chǎn)的11升從280馬力到420馬力的，第二個是東風有限和康明斯合作的發(fā)動機6L系列，第三個根據(jù)細分市場和局部市場的需要，我們也買了一部分玉柴的發(fā)動機，這個也是根據(jù)中國客戶的需要。在這個細節(jié)里面，我們主要是從230馬力到420馬力，今年有51個品種投放市場。
關于研發(fā)，我想從三點做個說明。第一、東風30多年來，一直致力于自身的研發(fā)超前，那就是在30年前我們老一代的汽車工作者提出了三個一代，叫做“生產(chǎn)一代，開發(fā)一代，試驗一代“。我們沿著三個一代在往前走，應該說現(xiàn)在我們借助于東風日產(chǎn)合作以后，加快了研發(fā)的步伐。第二點就是，為了使我們不斷滿足市場和客戶需要，我們在開發(fā)體系要做進一步的優(yōu)化和提升。第三點就是做進一步的開發(fā)。近期，特別是今年，我們是51種新的車型投放，在明年圍繞著D310系列還有30多種車型在進行投放，這是我們近期的情況。為什么商用車和乘用車有很大的區(qū)別？因為商用車是生產(chǎn)資料，乘用車是消費資料，相對資料來說商用車功能變化要比乘用車多得多，因此在這個期間我們品種結構是不斷的滿足細分市場的需要。
日本經(jīng)濟新聞記者：5月18號東風天龍上市的時候，雷諾總裁表示他們希望進一步發(fā)展與東風有限的合作，天龍上市以后有沒有這方面的進度？東風有限方面有沒有與他們合作的計劃？第二個問題是最近我看到一則報道，說東風有限會明年投放銷售10萬元以下新的轎車，這個轎車不是原有的車型，是完全新開發(fā)的。我想確定一下這個報道是不是真的？
中村克己：我回答一下關于雷諾的問題。雷諾因為我們導入新的發(fā)動機，當然還有一些售后服務各個領域會許多需要合作的地方。
吉田衛(wèi)：最近油價升高以后，大家對 小排量車的關注度是非常的高。所以我最近在上海和北京都被問到，東風日產(chǎn)什么時候做小排量的車？大家知道在乘用車前十位的企業(yè)里面，東風日產(chǎn)是唯一沒有出10萬塊錢以下車的企業(yè)。作為東風日產(chǎn)，我們的事業(yè)計劃要在全系列來發(fā)展我們的事業(yè)。到底是在什么時間投放10萬以下的轎車，現(xiàn)在因為還沒有到公布的時候，所以請大家原諒！
人民網(wǎng)記者：面對面和中村總裁溝通我這是第六次，發(fā)現(xiàn)總裁一次比一次更加自信，請問您的自信到底來自哪里？問童總：作為東風有限掌管人事大權的領導，你關注的是什么？你們在引進和選拔人才方面有沒有哪些措施？有沒有挖過人？當中日雙方在用人方面意見不一致的時候，你們是怎么樣協(xié)調(diào)的？
中村克己：我并沒有感覺到自己有多么自信?？梢哉f我隨著在中國生活時間長了，可能對中國的 汽車產(chǎn)業(yè)有一些自己的見解和理解，所以說大家可能認為我看起來有自信了。我們這個事業(yè)是競爭非常激烈的事業(yè)，萬一一個產(chǎn)品失敗了，就可能導致全公司失敗。這種事例很多的。所以我們對公司的全力以赴有信心，但是并不是說我們有肯定取得勝利這樣的信心，還沒有到這樣傲慢的地步。我們一直是把危機感和把團隊班子掌握好平衡的情況下做我的工作的，這是我實際的心情吧。如果說，我看起來好像很自信的話，可能是中餐吃多了發(fā)胖的原因吧。
童東城的人才觀
童東城：我要聲明一點，再回答您的問題。在東風有限從來沒有說誰大權在握。在我們團隊里面只是一個分工的不同，我是從去年12月底的時候同時監(jiān)管東風有限的人事工作。我對人事工作有三個觀點：一個是事業(yè)觀，事業(yè)是我們的載體，沒有這個載體我們其他的一切可能就是一個浮瓶；第二是價值。人才就像我們一個商品一樣，不通過交換，無法體現(xiàn)它的價值。人才不通過我們的事業(yè)作為載體，他的價值是無法體現(xiàn)的，個人所追求的社會價值也要通過這個載體實現(xiàn)；第三，作為這個載體的主體是誰？是企業(yè)。企業(yè)要考慮的就是人才的職業(yè)生涯，不能簡單地說，這個人才我拿來用，需要的時候有用，不需要的時候就踹開，這不是我的觀點。它是一個全職業(yè)生涯的設計，包括人才提拔、選用，包括退休以后還可能發(fā)揮余熱。比方說我們從日產(chǎn)聘請了一部分退休的，在東風內(nèi)部也有一部分老同志，我把他聘請過來做我們的高級顧問，比方說坐在后排有一位同事，曾經(jīng)在日產(chǎn)是開發(fā)部的第一部長佐野先生，就是我的技術顧問。我同時分管公司的研發(fā)，也就是說研發(fā)這一塊兒通過佐野先生，公司導入了很多的流程管理。
第二個問題就是說我主管這項工作是否挖過別的人，是否想挖別的人？我想在市場經(jīng)濟條件下，人才作為我們完整的商品概念是一個特殊的商品，既然是商品，我十年前在內(nèi)部就講過這個話，我是既把前門打開，也把后門打開。流動是正常的，不流動是不正常的。如果你只打開前門人都走光了，如果你不打開后門就沒有流入。我認為人才流動是正常的，不流動才是不正常的。因此東風內(nèi)部人才流動是非常正常的。無論是流出還是流進，還是內(nèi)部流動。
第三點就是關于在用人方法是否有不一致的時候，意見是怎么樣統(tǒng)一的。應該說我們的事業(yè)觀是一樣，我們的目的是一樣，因此在99.9%的用人觀念是一致的，為什么一致？因為我們有全系列的過程，東風過程依靠流程，按照這個流程下來有99.9%是統(tǒng)一的，可能有0.01%是不統(tǒng)一的，不統(tǒng)一的因素是什么呢？可能是對備用的同志情況不是很了解，那么通過我和總裁和我們團隊的成員交流以后，大家就理解了，因此結論百分之百的統(tǒng)一，才會采用。
