海外投資“慢”“快”結合
濰柴動力股份有限公司(以下簡稱濰柴)是中國綜合實力最強的汽車和機械裝備制造集團之一。自新世紀開始，濰柴就始終堅持了“國際合作、自主創(chuàng)新”的路徑。
在國內，濰柴對奧地利引進的WD系列發(fā)動機進行了一系列的改良創(chuàng)新。2006年4月，我國第一款擁有完全自主知識產權、排放達到歐Ⅲ標準的“藍擎”大功率發(fā)動機，在濰柴實現(xiàn)了批量生產。
在國外，2003年，濰柴投資1億多元，與世界著名的奧地利AVL公司聯(lián)合建立了歐洲研發(fā)中心，借助國際最先進的技術研發(fā)平臺，自主研發(fā)歐Ⅲ發(fā)動機。2006年4月28日，濰柴動力、福田汽車、德國BOSCH公司和奧地利AVL公司在北京締結了國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟，各方在研發(fā)、產品、市場等方面展開緊密合作。
除了國際研發(fā)和合作，濰柴也在醞釀走向世界。2009年1月23日，濰柴通過下屬子公司濰柴動力(香港)國際發(fā)展有限公司以299萬歐元競拍獲得法國博杜安公司的相關資產，邁出了海外收購的第一步。新收購的博杜安公司專業(yè)從事發(fā)動機及驅動總成的設計、開發(fā)和銷售，正好與濰柴的12升柴油發(fā)動機形成銜接。相對于濰柴幾百億的收入而言，這筆投資只能算小試牛刀，但是卻為其進一步開拓國外市場埋下了伏筆。此后，濰柴卻并沒有如大多數(shù)人所愿一鼓作氣拿下其他企業(yè)，而是選擇了沉淀下來，默默修煉。
時隔三年，2012年1月10日，濰柴集團與歐洲最大的豪華游艇制造公司法拉帝主要債權人達成協(xié)議，收購其控股權。值得一提的是，濰柴對法拉帝的重組僅用了5個月時間，便使其銀行負債由原來的7.6億歐元降至1.16億歐元，因股權結構復雜、設計方案優(yōu)秀，更是成為2012年歐洲最經典的交易案例。
而這次，濰柴動力并沒有再一次選擇“慢慢來”。不到8個月的時間，2012年9月3日，濰柴以7.38億歐元入股全球第二大叉車制造商德國凱傲公司，根據(jù)框架協(xié)議，濰柴動力向凱傲公司支付4.67億歐元，認購凱傲公司新增發(fā)的25%的股權，并獲得一項認購期權，從而在凱傲公司上市前將權益增加到30%;同時，公司向凱傲公司控制的林德物料搬運公司支付2.71億歐元，以獲得林德液壓70%的權益，并就未來繼續(xù)提升在林德液壓權益做出相關期權安排。與凱傲的談判，僅用了4個月的時間，是迄今為止中國企業(yè)在德國的最大一筆直接投資。
內外優(yōu)勢驅使下的海外擴張
對跨國投資的大量研究中，英國著名學者鄧寧曾提出國際生產折衷理論，認為只有當企業(yè)同時具備了所有權優(yōu)勢、內部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢這三種優(yōu)勢時，企業(yè)才會進行對外直接投資，開展國際化經營活動，不同的優(yōu)勢組合會使得跨國公司選擇不同的海外市場進入模式。所有權優(yōu)勢指一個企業(yè)的資產控制力，包括技術優(yōu)勢、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢以及跨國經驗等。內部化優(yōu)勢指的是在組織內部跨越國界轉移所有權優(yōu)勢的優(yōu)勢。區(qū)位優(yōu)勢則是東道國所特有的自然資源、低廉的生產要素成本以及吸引外資的各種優(yōu)惠政策等方面的優(yōu)勢。將此理論應用到濰柴動力的跨國投資實踐中，可以從以下幾個方面分析其成功的原因：
國際市場的“寒冬期”為濰柴提供了天賜良機。2008年金融危機，加上后期歐債危機的蔓延，使全球尤其是歐美的工業(yè)企業(yè)遭受了嚴重打擊。法國博杜安公司于2008年年底因產品銷售不暢、資金鏈斷裂而進入停產重組程序;全球游艇市場受金融危機影響，加上法拉帝股東杠桿收購、過度舉債造成公司財務負擔過重;而德國凱傲集團由于負債水平較高、財務負擔較重，無法達到公開上市的要求，急需進行資本結構重組，并尋求戰(zhàn)略合作伙伴。
而濰柴也抓住了這次機會。金融危機發(fā)生以后，濰柴先后開發(fā)了俄羅斯、印尼、越南等國際市場，借助多元化市場戰(zhàn)略改變過分依賴歐美單一市場的處境。此外，自2008年9月后，濰柴便組織專題調研團隊，先后到美國、歐洲、東南亞等國家及地區(qū)，對國際資本市場、產品市場、人才市場進行了全面的調研和評估。同時，又先后在香港、上海、北京召開了各種形式的戰(zhàn)略研討會，對行業(yè)在國內外兩個市場未來的走勢進行了認真細致的研究，制訂了一整套企業(yè)運營的應對措施。
國家對重工業(yè)的戰(zhàn)略布局與政策支持。隨著國家綜合實力的提升，中國的工業(yè)結構也必將進行逐步調整，邁向一個新臺階。前總理溫家寶曾在2009年2月4日主持召開國務院常務會議時提到，要結合鋼鐵、汽車、紡織等大產業(yè)的重點項目，推進裝備自主化。在支持國內企業(yè)“走出去”這方面，國家外匯管理局副局長鄧先宏在2009年2月18日召開的新聞發(fā)布會上首次表示，下一步我國要發(fā)揮擁有外匯儲備較多的優(yōu)勢，采取多種措施，支持國內企業(yè)走出去。同年，山東省發(fā)布的《山東省汽車工業(yè)調整振興規(guī)劃》(征求意見稿)中第一次點名提出“重點支持濰柴動力、山東省汽車工業(yè)集團、山東省工程機械集團的聯(lián)合重組”，使濰柴等企業(yè)發(fā)展成為國際重型車、工程機械、船舶發(fā)動機的重要生產基地。
事實證明，濰柴與凱傲的戰(zhàn)略合作使濰柴快速掌握了全球領先的高端液壓技術，并通過技術引進、消化吸收和自主創(chuàng)新，助推我國工程機械產業(yè)結構調整和產業(yè)升級，推動我國工程機械產業(yè)向價值鏈高端拓展。
濰柴動力自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和優(yōu)勢利用。我國企業(yè)海外投資失敗的教訓，主要是因為以下幾個原因：大部分企業(yè)缺少跨國經驗，投資模式單一;尚未充分了解和掌握東道國的研發(fā)環(huán)境和相關政策法規(guī)的情況下，就做出進入海外市場模式的選擇結果;跨國并購整合能力和本土化程度較低，管理能力不足。濰柴之所以能夠成功進入國外市場，與其自身的努力也是分不開的。濰柴在立足于自身戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，加強企業(yè)國際合作研發(fā)與自主創(chuàng)新能力，提升后期與先進技術的對接能力，并利用資金優(yōu)勢搶占戰(zhàn)略資源，充分利用國外企業(yè)已有的本土化經驗，順利完成海外投資。
濰柴在對國際市場大量調研的基礎上，最終選擇了歐洲作為海外投資的所在地，一方面因為歐洲老牌發(fā)達國家的工程機械行業(yè)基礎深厚，發(fā)展比較成熟，能夠提供更多的技術信息，另一方面也與歐洲國家吸引外資的優(yōu)惠政策有關。例如，濰柴動力通過與凱傲合作，可快速掌握高端液壓技術，實現(xiàn)在工程機械、農業(yè)機械、游艇、宇航等多領域的全面突破。此外，德國對于外國投資者的政策要求是很寬松的，還會提供與國內投資者一樣的優(yōu)惠措施，通過政策優(yōu)惠，既降低了研究開發(fā)的成本又縮短了周期。
在投資的過程中，濰柴始終保持戰(zhàn)略合作者的態(tài)度，利用自身雄厚的資金基礎和一流的工作團隊，幫助國外企業(yè)完成戰(zhàn)略重組，通過深入的合作交流以期達到雙贏，這也為其在東道國增加了好感。濰柴海外企業(yè)的CEO全是清一色的歐洲本地人，從中國派去的高管都不是企業(yè)的領導者，只是資源配置的支持者，起著同國內溝通協(xié)調的作用。這種管理層配置結構體現(xiàn)了濰柴對當?shù)厝宋沫h(huán)境的尊重，并借此避免了一些因觀念差異而產生的誤解和沖突。在并購博杜安公司時，法國當?shù)卣岢隽吮ＷC員工就業(yè)、保證15年中把制造柴油發(fā)動機廠留在法國本土等相關條件，濰柴一一滿足。與凱傲的合作也并不是濰柴100%全資收購，而是戰(zhàn)略入股，達成互補，這樣會大大減少德方員工、工會、監(jiān)管部門等各方的擔憂與抵觸。
