三年前，人們歡呼一個英雄時代的到來，代表人物卡洛斯·戈恩給了全球汽車界一個驚嘆號；三年后，人們感慨一段歷史的結(jié)束，汽車巨頭們再度重整，代表人物卡洛斯·戈恩，這次他是一個問號。
來自日產(chǎn)
根據(jù)日產(chǎn)橫濱股東大會形成的傾向性意見，汽車界著名的雷諾日產(chǎn)雙CEO卡洛斯·戈恩有可能被日產(chǎn)炒掉。日產(chǎn)公司的年報顯示，由于在日本國內(nèi)與美國市場銷售不力，該公司2007年3月期(2006年4月1日至2007年3月31日)合并業(yè)績中的凈利潤7年來首次出現(xiàn)下降，不少股東對卡洛斯·戈恩提出質(zhì)疑，甚至要求其“引咎辭職”。
戈恩心里帶著怨氣，他違心地承認(rèn)：“如果無法為公司做出貢獻(xiàn)就不得不走人?！钡芸煊窒蛎襟w表示：“我不會現(xiàn)在辭職。雖然日產(chǎn)不得不承認(rèn)我們的失敗，但我們要做的是分析失敗并迅速做出反應(yīng)。除了短期目標(biāo)以外，我們還有長期目標(biāo)，我希望能繼續(xù)擔(dān)任總裁，并致力于經(jīng)營改革?！笔聦嵣希瑤讉€月來日產(chǎn)已經(jīng)采取了一系列措施，包括撤換高層管理人員和裁減1150名員工等。
英雄人物
2004年，來自雷諾公司的卡洛斯·戈恩接管日產(chǎn)，他秉承了上個世紀(jì)汽車業(yè)兩大著名改革家——艾柯卡和超級洛佩斯的精神，強力地壓縮成本，更精益地簡化平臺，在相對較少的平臺上，更快地推出適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品。戈恩的復(fù)興計劃在初期非常成功，一個讓日本人幾乎絕望的企業(yè)起死回生了，使當(dāng)年鈴木和富士出售給美國人的故事沒有重演。
日本人像對待大牌明星一樣看待戈恩，甚至人們就此提出，要徹底改變?nèi)毡酒髽I(yè)就要改變只靠內(nèi)部培養(yǎng)經(jīng)理人的體制。日產(chǎn)的員工又開始驕傲了，過去他們一向譏笑豐田是鄉(xiāng)下的企業(yè)，戈恩的到來讓他們重新找回自信，日產(chǎn)代表著最先進(jìn)的生產(chǎn)方式和管理模式，而豐田只會選拔自己人。
從東京到底特律，再到法蘭克福，日產(chǎn)和INFINITY新車是最多的，這就是向上的生長力量。日產(chǎn)和雷諾在2004年分別創(chuàng)造了單車成本最低和單車?yán)麧櫬首罡叩男录o(jì)錄，英雄創(chuàng)造了歷史。
克星來了
但是誰也沒看到克星來了，日產(chǎn)的業(yè)績幾乎是在一夜間發(fā)生了改變。這個克星是誰呢？
當(dāng)我們把培養(yǎng)企業(yè)文化看做一個成長過程的時候，它事實上也就預(yù)示了這種文化必然會走到需要改革的一天。日產(chǎn)強大的包容性是豐田所不具備的，但和雷諾疊加在一起卻未必是一個好的選擇。
作為國有資產(chǎn)控股90%的企業(yè)，雷諾一直是一個與外界文化隔離的保守老人，而日產(chǎn)又是日本企業(yè)中與精益生產(chǎn)不太能融合的貴族企業(yè)。讓老人和貴族這一對別扭的伴侶走到了今天，雙方優(yōu)勢整合的價值輸出也達(dá)到了最高峰。雷諾-日產(chǎn)雙品牌共用的小型車平臺，2006年銷售了200多萬輛，成為全球十大平臺車型的銷量冠軍。
然而，傳統(tǒng)企業(yè)文化擁有太多的故事和舊有習(xí)俗，其強大的排斥力不是一個經(jīng)理人所能解決的。2005年，當(dāng)日產(chǎn)因為鋼材漲價而被迫停掉一個工廠的時候，內(nèi)部反對的聲音開始蔓延。而在戈恩看來，這種指責(zé)極不公平，因為同期豐田因為水災(zāi)而被迫停掉幾家工廠，人們都認(rèn)為那是不可抗力，并對豐田總裁張富士夫給予同情。現(xiàn)在，全球車業(yè)成本上升導(dǎo)致的暫時停產(chǎn)難道就是CEO個人的責(zé)任嗎？戈恩終于明白，在他背后始終有一種勢力在左右著局面，如同風(fēng)箏線的一端捏在別人的手中，任他直上青云，也可以把他打入地獄。
戈恩危局
當(dāng)然，目前的市場變化也超過戈恩的控制范圍。業(yè)內(nèi)專家分析認(rèn)為，在全球汽車業(yè)銷量下滑的前提下，戈恩已經(jīng)做到最好了，沒有人能再超過他。
目前，日本本土汽車銷售基本飽和。豐田最大的工廠之一堤工廠年產(chǎn)量也只有5萬輛，而日產(chǎn)在島內(nèi)的市場份額幾十年來并沒有多大變化；美國市場上INFINITY賣得不錯，但日產(chǎn)品牌的車遠(yuǎn)不如本田和豐田；在歐洲，所有企業(yè)都不好過，而豐田已經(jīng)在歐洲開設(shè)了三家工廠，現(xiàn)代和三菱都在擠入，使得空間更小。
只有中國，戈恩傾注了很大的希望，2005年與東風(fēng)的全面合作，日產(chǎn)總共付出了數(shù)十億美元，這一筆投資極有價值，不僅中國政府給予肯定，同行們也認(rèn)為戈恩買到了最好的原始股。 此后，天籟創(chuàng)造了一個奇跡，緊接著是頤達(dá)和騏達(dá)，日產(chǎn)每款國產(chǎn)轎車在上市的第一個月都能實現(xiàn)4000到5000輛的銷量。
然而，伴隨著市場增長，日產(chǎn)的競爭對手也越來越多，豐田凱美瑞和通用凱越、本田飛度很快超越了日產(chǎn)。同時，戈恩的強硬態(tài)度也令東風(fēng)不滿，2004年以后，戈恩沒有再安排接受中國記者采訪，而在上一次采訪中，他首度回應(yīng)了外界對他“中方貢獻(xiàn)度為零”的指責(zé)，“我們只有東風(fēng)這一個伙伴，而東風(fēng)有多少？至少是不成比例的吧?！碑?dāng)外界對戈恩的指責(zé)增加時，他感到委屈，自己對中國市場的一腔熱情，與來自中國市場的回報卻并不成正比。
根據(jù)最新消息，一個月之內(nèi)，東風(fēng)日產(chǎn)將進(jìn)行投產(chǎn)以來最大規(guī)模的新產(chǎn)品投放，對象是全新一代天籟。但即使新天籟能夠戰(zhàn)勝凱美瑞，即使東風(fēng)日產(chǎn)的車型能夠再次擠入細(xì)分市場前三名，也來不及了，戈恩時代行將結(jié)束。
